Lei de Parkinson: Porque é que prazos distantes matam a produtividade

Índice

• Uma lei que começou como uma piada
• Porque é que o trabalho se estica para cumprir o prazo
• Síndrome do estudante e almofadamento oculto
• O que os experimentos dizem sobre prazos
• Quando prazos mais curtos não funcionam
• Quatro formas de retomar o controlo
• O seu irmão mais novo: a lei da trivialidade
• Um experimento de uma semana para experimentar
• Para concluir: não se pode vencer o Parkinson com força de vontade
• Mantenha os seus prazos em mente com a FluidOps
• Perguntas frequentes

Uma lei que começou como uma piada

Em novembro de 1955, o historiador britânico Cyril Northcote Parkinson abriu um artigo na The Economist com esta frase: "O trabalho expande-se para preencher o tempo disponível para a sua conclusão." Era uma sátira à administração britânica, não o resultado de um experimento de laboratório.

A sua prova é um prazer. Comparou o Almirantado com a frota que supostamente deveria operar: entre 1914 e 1928, o número de oficiais do Almirantado cresceu cerca de 78%, enquanto o número de navios capitais caiu de 62 para 20. Menos barcos, mais secretárias. A sua explicação tem duas partes: um oficial quer mais subordinados, não mais rivais, e esses subordinados fazem trabalho uns para os outros. O trabalho não precisa de crescer para que o pessoal cresça.

Parkinson transformou-a num livro em 1957. Mas o que os gestores de projeto mantiveram foi a primeira frase, tomada literalmente: uma tarefa de duas horas, dada a duas semanas, acaba por ocupar as duas semanas.

Porque é que o trabalho se estica para cumprir o prazo

A própria "lei" nunca foi testada diretamente. No entanto, um quadro teórico sólido explica o que vemos: Teoria da Motivação Temporal (Steel & König, 2006; Steel, 2007). A sua ideia é simples. O nosso impulso para começar uma tarefa aumenta com a probabilidade que pensamos ter sucesso e quanto a tarefa vale para nós, e diminui com o atraso antes do pagamento e com o nosso gosto por recompensas instantâneas.

Na prática, embora o prazo esteja longe, a tarefa tem pouco peso nas escolhas de hoje: há sempre algo mais urgente. Só se torna atraente quando o atraso diminui, daí o surto de motivação de última hora que todos sabem.

Um exemplo. Na segunda-feira pedem-te um resumo de duas páginas para entregar dentro de duas semanas. Sem pressas, por isso fica para trás das coisas urgentes. Um primeiro rascunho aparece na segunda-feira seguinte, é ajustado na quarta-feira, relido na quinta-feira e enviado na sexta-feira às 17h. Não trabalhaste mais do que o necessário: trabalhaste mais espalhado, e o resumo ficou na tua mente durante duas semanas. Entretanto, o tempo disponível encheu-se com perfeccionismo, dúvidas e pequenas tarefas secundárias.

Esta deriva também alimenta a procrastinação, um mecanismo que detalhamos em Why Do We Procrastinate on Projects?

Síndrome do estudante e almofadamento oculto

O engenheiro Eliyahu Goldratt, que criou o método da cadeia crítica, deu um nome ao que acontece pouco antes de um prazo: "síndrome do estudante" (Goldratt, 1997). Sabes que tens duas semanas, começas na noite anterior. Quem já se preparou para um exame conhece essa sensação.

Nos projetos, vem com uma armadilha mais silenciosa. Quando pedem um orçamento, todos inserem uma margem de segurança "por precaução". Nada de vergonhoso aí. O problema é que a margem é engolida pela Lei de Parkinson (o trabalho espalha-se), e o que resta é queimado pela síndrome do estudante (começas tarde). Goldratt tira uma assimetria disto: os atrasos passam para a tarefa seguinte, enquanto os finais antecipados perdem-se, porque ninguém beneficia de anunciar que terminaram cedo.

A resposta dele é retirar a margem de cada tarefa e agrupá-la num único buffer no final da cadeia. Todos trabalham com uma estimativa realista mas apertada, e o buffer absorve as surpresas. O seu consumo torna-se um indicador de saúde para o projeto. Mesmo que nunca adotes o método, vale a pena perguntar: onde estão as tuas margens escondidas, e quem as pode usar sem que ninguém repare?

O que os experimentos dizem sobre prazos

Estudos que testam Parkinson diretamente são raros, mas a investigação sobre prazos tem muito a dizer. Numa série de experiências, Dan Ariely e Klaus Wertenbroch (2002) compararam participantes convidados a rever textos, dependendo de como os prazos foram definidos. Os que receberam prazos espaçados uniformemente tiveram melhor desempenho (mais erros detetados, menos submissões tardias) do que aqueles com uma única data final de entrega. Os que escolheram os seus próprios prazos ficaram pelo meio.

Duas conclusões práticas. Primeiro, os marcos intermédios ajudam, mesmo quando os defines tu próprio. Segundo, ajudam um pouco menos do que os que outra pessoa impõe: comprometer-se à frente de outras pessoas (uma equipa, um cliente, um colega) faz algo que um calendário pessoal não faz bem.

Quando prazos mais curtos não funcionam

É tentador concluir que deve simplesmente espremer tudo. Não é assim tão simples, e três casos merecem alguma cautela.

• O prazo irrealista. Quando se calcula mal o tempo que algo demora, um prazo curto não cria impulso, cria stress. E somos maus estimadores das nossas próprias tarefas: Buehler, Griffin e Ross (1994) mostram que as pessoas subestimam quanto tempo precisam, mesmo sabendo que os seus projetos anteriores foram ultrapassados. Para uma visão mais clara, leia o nosso artigo sobre enviesamentos de estimação.
• Trabalho profundo. Um bloco de 90 minutos serve para progredir numa disciplina, não necessariamente para a terminar. Organizar a sessão em vez do resultado mantém-te honesto sobre o que uma manhã pode proporcionar.
• O prazo sem riscos. Uma data que ninguém verifica acaba por não desencadear nada. Um prazo curto precisa de alguém a olhar por cima do ombro, por mais leve que seja.

Esta tabela resume tendências, não leis: o contexto e a pessoa importam tanto quanto a data.

Quatro formas de retomar o controlo

1. Time-boxing. Dê à tarefa um bloco curto de tempo, colocado no seu calendário, com um fim inegociável. Quando o tempo acaba, para e olha para o que sobra em vez de prolongar "só mais um pouco". Scrum aplica o mesmo princípio às suas reuniões (a daily Scrum dura no máximo 15 minutos) e aos seus ciclos (Schwaber & Sutherland, 2020).
2. Curta sprints. Ciclos de uma a duas semanas mantêm o prazo constantemente à vista, e um sprint nunca dura mais de um mês. Esse é todo o objetivo do Scrum sprint.
3. Marcos intermédios. Um entregue entregue dentro de três semanas torna-se três peças para mostrar todas as sextas-feiras. Essa é a lição de Ariely e Wertenbroch, e corresponde ao argumento para dividir tarefas.
4. Um buffer aberto em vez de margens ocultas. Anuncie estimativas apertadas e reserve uma reserva visível para surpresas. As margens que mostra podem ser geridas; as margens que esconde evaporam-se.

O seu irmão mais novo: a lei da trivialidade

No seu livro de 1957, Parkinson descreve outro mecanismo, igualmente reconhecível em reuniões. Um comité tem de aprovar uma central nuclear de dez milhões de libras, depois um barracão de bicicletas de 350 libras. A central passa em minutos, ninguém se atreve a contradizer os especialistas; o barracão de bicicletas demora três quartos de hora, porque toda a gente tem uma opinião sobre um barracão de bicicletas.

Chama-se a lei da trivialidade: o tempo de discussão vai para aquilo que todos podem comentar, não para o que importa. Uma solução simples é dar a cada item da agenda um limite de tempo antes da reunião e ordenar os seus temas com a matriz de Eisenhower antes de serem puxados para os detalhes mais visíveis.

Um experimento de uma semana para experimentar

Em vez de confiar apenas na nossa palavra, teste-a nas suas próprias tarefas.

1. Escolhe cinco tarefas que vais arrastando, cada uma com menos de meio dia de trabalho.
2. Para cada uma, escreve quanto tempo achas que vai demorar e quando normalmente entregas.
3. Reserve um bloco na sua agenda, um pouco mais curto do que o habitual, mas possível.
4. Quando o bloco acabar, pára e escreve o que resta.
5. Na sexta-feira, compare: quantas tarefas são feitas, quanto tempo real, quanto sobra?

Não é prova científica, apenas os teus próprios dados. Se uma tarefa continua a ultrapassar o seu bloco, é a tua estimativa que precisa de ser revista, não a tua disciplina.

Para concluir: não se pode vencer o Parkinson com força de vontade

Raramente nos falta tempo para uma tarefa de duas horas. O que nos falta é uma moldura que a torne presente hoje em vez de em treze dias. Um bloco curto, um marco visível, um amortecedor honesto: nada disto te pede para seres mais motivado, apenas para tirar a névoa em que o trabalho adora espalhar-se.

Mantenha os seus prazos em mente com a FluidOps

No FluidOps, divide o teu objetivo em pequenas tarefas num quadro Kanban, agrupa-as em etapas curtas com um objetivo claro (Scrum) e mantém os prazos à vista no cronograma do projeto (Gantt): as tarefas atrasadas estão circuladas aí. Para o lado do "Não sei por onde começar", o nosso artigo sobre a síndrome da página em branco combina bem com este.

O plano gratuito é de €0 por mês, o plano individual de €12 por mês ou €120 por ano, e o plano de negócios começa em €12 por lugar por mês, faturado anualmente. Os detalhes encontram-se na página de preços.

Perguntas frequentes

O que é a Lei de Parkinson?

É a ideia de que o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível para a sua conclusão. Formulado pelo historiador Cyril Northcote Parkinson na The Economist em 1955, começou como uma sátira à administração britânica.

A Lei de Parkinson está cientificamente comprovada?

Não diretamente: nunca foi testado num laboratório. Mas a Teoria da Motivação Temporal (Steel, 2007) explica o fenómeno: quanto mais distante parece um prazo, menos motiva a tarefa, e o trabalho tende a concentrar-se perto da data de entrega.

O que é a síndrome do estudante?

É a tendência de começar uma tarefa apenas no último momento, mesmo com bastante tempo disponível. O termo vem de Eliyahu Goldratt, que mostra que isso desperdiça as margens de segurança adicionadas às estimativas.

Como evitar a Lei de Parkinson num projeto?

Divida o trabalho em tarefas curtas, dê a cada uma um bloco realista de tempo (time-boxing), defina marcos espaçados uniformemente e mantenha uma reserva visível para surpresas em vez de esconder margens em cada estimativa.

Fontes

• Ariely, D., & Wertenbroch, K. (2002). Procrastinação, prazos e desempenho: Autocontrolo por pré-compromisso. Psychological Science, 13(3), 219-224. doi:10.1111/1467-9280.00441
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Explorando a "falácia do planeamento": Porque é que as pessoas subestimam os tempos de conclusão das suas tarefas. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
• Goldratt, E. M. (1997). Corrente Crítica. North River Press.
• Parkinson, C. N. (1955). Lei de Parkinson. The Economist, 19 de novembro de 1955. [PDF]
• Parkinson, C. N. (1957). Lei de Parkinson e Outros Estudos em Administração. Houghton Mifflin.
• Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). O Guia Scrum . scrumguides.org
• Steel, P. (2007). A natureza da procrastinação: uma revisão meta-analítica e teórica do fracasso autorregulador por excelência. Boletim Psicológico, 133(1), 65-94. doi:10.1037/0033-2909.133.1.65
• Steel, P., & König, C. J. (2006). Integrando teorias da motivação. Academy of Management Review, 31(4), 889-913. doi:10.5465/AMR.2006.22527462