A memória de trabalho tem um limite
Segundo a teoria da carga cognitiva de John Sweller (1988), a memória de trabalho só consegue processar um número limitado de elementos de uma só vez, e uma tarefa mal estruturada desperdiça parte dela. Um projeto complexo que manténs "na tua cabeça" obriga-te a manter o objetivo final, a cadeia de dependências e o estado de progresso ao mesmo tempo. Isto não é uma prova direta sobre gestão de projetos, mas o mecanismo encaixa no que muitas equipas observam: quando tudo vive na cabeça das pessoas, os erros e a procrastinação aumentam.
O que a decomposição realmente muda
Dividir um projeto em subtarefas geríveis (a ideia por trás da Estrutura de Divisão do Trabalho, ver planeamento de um projeto) traz pelo menos três fatores, apoiados por investigação.
- Um sentido mais claro de competência. Albert Bandura (1977) mostra que a confiança na capacidade de alguém para ter sucesso numa tarefa influencia o esforço feito e a persistência. "Construir uma aplicação" é vago; "desenhar o formulário de login" tem um tamanho que se pode imaginar.
- Objetivos mais precisos, portanto mais eficazes. Locke e Latham (2002) resumem trinta e cinco anos de trabalho: objetivos específicos e desafiantes acompanham melhor desempenho do que objetivos vagos. Uma tarefa fragmentada tem um critério de finalização identificável.
- Um plano de ação que acalma as coisas. Masicampo e Baumeister (2011) mostraram que um plano preciso (quando, onde, como) é suficiente para reduzir o domínio mental de um objetivo por cumprir, sem ter de o cumprir. Gollwitzer (1999) mostrou, por sua vez, que um simples plano "se esta situação, então aquela ação" aumenta claramente a probabilidade de o concretizar. Detalhamos o primeiro resultado no artigo sobre o efeito Zeigarnik, que também acrescenta uma ressalva.
Porque é que um quadro visual ajuda
Um quadro de Kanban, uma matriz de Eisenhower ou um gráfico Gantt transferem parte do trabalho mental para o ambiente: o estado do projeto é visível, por isso já não se reconstrói de memória. Limitar tarefas em curso também limita a mudança de contexto (ver o método Kanban). E a visibilidade partilhada impede que uma pessoa sozinha conheça o estado real do projeto.
Na prática
Uma análise útil verifica três coisas: cada tarefa tem um resultado que podes mostrar, dura menos de uma semana e tem um dono. Se uma tarefa não cumprir estas três condições, provavelmente ainda há algo para dividir.
Fontes
- Sweller, J. (1988). Carga cognitiva durante a resolução de problemas: Efeitos na aprendizagem. Cognitive Science, 12(2), 257-285. doi:10.1207/s15516709cog1202_4
- Bandura, A. (1977). Autoeficácia: Rumo a uma teoria unificadora da mudança comportamental. Revisão Psicológica, 84(2), 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Construir uma teoria prática útil da definição de objetivos e motivação para tarefas: Uma odisseia de 35 anos. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705
- Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Considere feito! A elaboração de planos pode eliminar os efeitos cognitivos de objetivos não alcançados. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683. doi:10.1037/a0024192
- Gollwitzer, P. M. (1999). Intenções de implementação: Fortes efeitos de planos simples. American Psychologist, 54(7), 493-503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493