Parkinsons Gesetz: Warum entfernte Deadlines die Produktivität töten

Inhaltsverzeichnis

• Ein Gesetz, das als Scherz begann
• Warum die Arbeit so lange dauert, um die Frist zu erfüllen
• Studentensyndrom und versteckte Polsterung
• Was Experimente über Fristen aussagen
• Wenn kürzere Fristen nicht funktionieren
• Vier Wege, die Kontrolle zurückzugewinnen
• Sein kleiner Bruder: das Gesetz der Trivialität
• Ein einwöchiges Experiment zum Ausprobieren
• Zum Abschluss: Man kann Parkinson nicht mit Willenskraft besiegen
• Behalten Sie Ihre Fristen mit FluidOps im Blick
• Häufig gestellte Fragen

Ein Gesetz, das als Scherz begann

Im November 1955 eröffnete der britische Historiker Cyril Northcote Parkinson einen Artikel im The Economist mit diesem Satz: "Die Arbeit erweitert sich, um die Zeit für ihre Fertigstellung zu füllen." Es war eine Satire auf die britische Verwaltung und nicht das Ergebnis eines Laborexperiments.

Sein Beweis ist eine Freude. Er verglich die Admiralität mit der Flotte, die sie führen sollte: Zwischen 1914 und 1928 wuchs die Zahl der Admiralitätsbeamten um etwa 78 %, während die Zahl der Großkampfschiffe von 62 auf 20 sank. Weniger Boote, mehr Schreibtische. Seine Erklärung besteht aus zwei Teilen: Ein Beamter will mehr Untergebene, nicht mehr Rivalen, und diese Untergebenen schaffen Arbeit füreinander. Die Arbeit muss nicht wachsen, damit das Personal wächst.

Parkinson machte 1957 daraus ein Buch. Aber was Projektleiter behielten, ist der erste Satz, wörtlich genommen: Eine zweistündige Aufgabe, die zwei Wochen gegeben wird, dauert am Ende die zwei Wochen.

Warum die Arbeit so lange dauert, um die Frist zu erfüllen

Das "Gesetz" selbst wurde nie direkt getestet. Ein solider theoretischer Rahmen erklärt jedoch, was wir sehen: Die Zeitmotivationstheorie (Steel & König, 2006; Steel, 2007). Ihre Idee ist einfach. Unser Drang, eine Aufgabe zu beginnen, steigt mit der Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein, und wie viel die Aufgabe uns wert ist, und sinkt mit der Verzögerung vor dem Gewinn und mit unserem Geschmack für sofortige Belohnungen.

In der Praxis ist die Frist zwar weit entfernt, aber die Aufgabe hat bei den heutigen Entscheidungen wenig Gewicht: Es gibt immer etwas Dringlicheres. Es wird erst attraktiv, wenn die Verzögerung schrumpft, daher der Motivationsschub in letzter Minute, den jeder kennt.

Ein Beispiel. Am Montag wirst du um eine zweiseitige Zusammenfassung gebeten, die in zwei Wochen fällig ist. Kein Stress, sie bleibt also hinter den dringenden Sachen zurück. Ein erster Entwurf erscheint am folgenden Montag, wird am Mittwoch angepasst, donnerstags erneut gelesen und am Freitag um 17 Uhr verschickt. Du hast nicht mehr gearbeitet als nötig: Du hast mehr verteilt gearbeitet, und die Zusammenfassung lag zwei Wochen lang im Hinterkopf. Währenddessen füllte sich die verfügbare Zeit mit Perfektionismus, Zweifeln und kleinen Nebenaufgaben.

Dieser Drift fördert auch Prokrastination, einen Mechanismus, den wir in Why Do We Procrastinate on Projects? erläutern.

Studentensyndrom und versteckte Polsterung

Der Ingenieur Eliyahu Goldratt, der die kritische Kettenmethode entwickelte, gab dem, was kurz vor einer Frist passiert, einen Namen: "Studenten-Syndrom" (Goldratt, 1997). Man weiß, dass man zwei Wochen hat, man beginnt am Abend davor. Jeder, der sich für eine Prüfung gequetscht hat, kennt das Gefühl.

Bei Projekten gibt es eine ruhigere Falle. Wenn man nach einem Kostenvoranschlag fragt, schlägt jeder eine Sicherheitsmarge "für den Fall" ein. Nichts Beschämendes dabei. Das Problem ist, dass die Marge vom Parkinson-Gesetz verschluckt wird (die Arbeit verteilt sich), und was übrig bleibt, wird durch das Studentensyndrom verbrannt (man fängt zu spät an). Goldratt zieht daraus eine Asymmetrie: Verzögerungen gehen auf die nächste Aufgabe über, während frühe Fertigstellungen verloren gehen, weil niemand davon profitiert, früh zu verkünden, dass sie fertig sind.

Seine Antwort ist, die Marge aus jeder Aufgabe herauszunehmen und sie zu einem einzigen Puffer am Ende der Kette zu bündeln. Alle arbeiten nach einer realistischen, aber straffen Schätzung, und der Puffer nimmt die Überraschungen auf. Sein Verbrauch wird zum Gesundheitsindikator für das Projekt. Selbst wenn Sie die Methode nie anwenden, lohnt sich die Frage: Wo verstecken sich Ihre Margen, und wer kann sie verbrauchen, ohne dass es jemand merkt?

Was Experimente über Fristen aussagen

Studien, die Parkinson direkt testen, sind selten, aber die Forschung zu Fristen hat viel zu sagen. In einer Reihe von Experimenten verglichen Dan Ariely und Klaus Wertenbroch (2002) die Teilnehmer, die je nach Fristsetzung Korrektur lesen sollten. Diejenigen, die gleichmäßig verteilte Fristen erhielten, schnitten besser ab (mehr Fehler festgestellt, weniger verspätete Abgaben) als diejenigen mit einem einzigen endgültigen Abgabetermin. Diejenigen, die ihre eigenen Fristen wählten, lagen dazwischen.

Zwei praktische Erkenntnisse. Erstens helfen zwischenliegende Meilensteine, selbst wenn man sie selbst setzt. Zweitens helfen sie etwas weniger als solche, die jemand anderes auferlegt: Vor anderen Leuten (einem Team, einem Kunden, einem Kollegen) zu verpflichten, tut etwas, das ein persönlicher Kalender nicht ganz kann.

Wenn kürzere Fristen nicht funktionieren

Es ist verlockend zu schließen, dass man einfach alles ausquetschen sollte. Es ist nicht so einfach, und drei Fälle verdienen Vorsicht.

• Die unrealistische Frist. Wenn man falsch eingeschätzt hat, wie lange etwas dauert, erzeugt eine kurze Frist keinen Schwung, sondern Stress. Und wir sind schlechte Schätzungsmacher unserer eigenen Aufgaben: Buehler, Griffin und Ross (1994) zeigen, dass Menschen unterschätzen, wie viel Zeit sie brauchen, selbst wenn sie wissen, dass ihre bisherigen Projekte überdauert haben. Für eine klarere Sicht lesen Sie unseren Artikel über Schätzverzerrungen.
• Tiefgehende Arbeit. Ein 90-minütiger Block dient dazu, bei einem Thema Fortschritte zu machen, nicht unbedingt um es zu beenden. Die Sitzung zu begrenzen statt das Ergebnis zu machen, hält dich ehrlich darüber, was ein Morgen bringen kann.
• Die Frist ohne Einsätze. Ein Datum, das niemand überprüft, löst irgendwann nichts aus. Eine kurze Frist braucht jemanden, der dir leicht über die Schulter schaut.

Diese Tabelle fasst Tendenzen zusammen, nicht Gesetze: Kontext und Person sind genauso wichtig wie das Datum.

Vier Wege, die Kontrolle zurückzugewinnen

1. Time-boxing. Gib der Aufgabe einen kurzen Zeitblock, der in deinen Kalender eingetragen wird, mit einem nicht verhandelbaren Ende. Wenn die Zeit abgelaufen ist, hältst du inne und schaust dir an, was noch übrig ist, anstatt "nur ein bisschen länger" zu verlängern. Scrum wendet dasselbe Prinzip auf seine Meetings an (die daily Scrum dauert höchstens 15 Minuten) und ihre Zyklen (Schwaber & Sutherland, 2020).
2. Kurze Sprints. Zyklen von ein bis zwei Wochen halten die Frist ständig im Blick, und ein Sprint dauert nie länger als einen Monat. Das ist der ganze Sinn der Scrum Sprint.
3. Zwischenschritte. Ein in drei Wochen fälliger Abschluss wird zu drei Teilen, die jeden Freitag gezeigt werden können. Das ist die Ariely- und Wertenbroch-Lektion, und sie passt zum Fall der Aufschlüsselung von Aufgaben.
4. Ein offener Puffer statt versteckter Margen. Geben Sie enge Schätzungen bekannt und halten Sie eine sichtbare Reserve für Überraschungen ein. Die von Ihnen gezeigten Margen können verwaltet werden; die von Ihnen versteckten Margen verschwinden.

Sein kleiner Bruder: das Gesetz der Trivialität

In seinem Buch von 1957 beschreibt Parkinson einen weiteren Mechanismus, der in Sitzungen ebenso erkennbar ist. Ein Ausschuss muss ein zehn-Millionen-Pfund-Kernkraftwerk genehmigen, dann einen 350-Pfund-Fahrradschuppen. Das Kraftwerk ist in wenigen Minuten durch, niemand wagt es, den Experten zu widersprechen; der Fahrradschuppen dauert dreiviertel Stunden, weil jeder eine Meinung zu einem Fahrradschuppen hat.

Es nennt man das Gesetz der Trivialität: Die Diskussionszeit geht auf das, worauf jeder Stellung nehmen kann, nicht auf das, was zählt. Ein einfaches Mittel ist, jedem Tagesordnungspunkt vor dem Meeting ein Zeitlimit zu geben und die Themen mit der Eisenhower-Matrix zu sortieren, bevor man in die sichtbarsten Details eingebunden wird.

Ein einwöchiges Experiment zum Ausprobieren

Anstatt uns einfach zu glauben, testen Sie es an Ihren eigenen Aufgaben.

1. Wähle fünf Aufgaben, die du immer wieder in die Länge ziehst, jede unter einem halben Arbeitstag.
2. Schreibe bei jedem auf, wie lange du denkst, dass es dauern wird und wann du es normalerweise abgegeben hättest.
3. Buchen Sie einen Block in Ihrem Kalender, etwas kürzer als üblich, aber machbar.
4. Wenn der Block endet, stopp und schreib auf, was übrig ist.
5. Am Freitag vergleichen: Wie viele Aufgaben sind erledigt, wie viel Echtzeit, wie viel bleibt übrig?

Es ist kein wissenschaftlicher Beweis, sondern nur deine eigenen Daten. Wenn eine Aufgabe immer wieder ihre Blockade überschreitet, muss deine Schätzung überprüft werden, nicht deine Disziplin.

Zum Abschluss: Man kann Parkinson nicht mit Willenskraft besiegen

Uns fehlt selten die Zeit für eine zweistündige Aufgabe. Was uns fehlt, ist ein Rahmen, der sie heute präsent macht, statt in dreizehn Tagen. Ein kurzer Block, ein sichtbarer Meilenstein, ein ehrlicher Puffer: Nichts davon verlangt von dir, motivierter zu sein, sondern nur den Nebel zu nehmen, in dem sich die Arbeit gerne ausbreitet.

Behalten Sie Ihre Fristen mit FluidOps im Blick

In FluidOps unterteilen Sie Ihr Ziel in kleine Aufgaben auf einem Kanban Board, gruppieren Sie sie in kurze Phasen mit einem klaren Ziel (Scrum) und halten Sie Ihre Fristen im Projektzeitplan (Gantt) ein: Verspätete Aufgaben sind dort eingekreist. Für die Seite "Ich weiß nicht, wo ich anfangen soll" passt unser Artikel über das Syndrom der leeren Seiten gut zu diesem hier.

Der kostenlose Plan kostet 0 € pro Monat, der Einzelplan 12 € pro Monat oder 120 € pro Jahr, und der Business-Plan beginnt bei 12 € pro Sitzplatz und monatlich jährlich abgerechnet. Details finden Sie auf der Preisseite.

Häufig gestellte Fragen

Was ist das Parkinson-Gesetz?

Es ist die Idee, dass die Arbeit sich erweitert, um alle verfügbare Zeit für ihre Fertigstellung zu füllen. Formuliert vom Historiker Cyril Northcote Parkinson im The Economist 1955, begann es als Satire auf die britische Verwaltung.

Ist das Parkinson-Gesetz wissenschaftlich bewiesen?

Nicht direkt: Sie wurde noch nie im Labor getestet. Aber die Zeitmotivationstheorie (Steel, 2007) erklärt das Phänomen: Je weiter eine Frist entfernt scheint, desto weniger motiviert die Aufgabe, und die Arbeit sammelt sich meist in der Nähe des Abgabetermins.

Was ist das Studentensyndrom?

Es ist die Tendenz, eine Aufgabe erst im letzten Moment zu beginnen, selbst wenn genügend Zeit zur Verfügung steht. Der Begriff stammt von Eliyahu Goldratt, der zeigt, dass er die in Schätzungen hinzugefügten Sicherheitsmargen verschwendet.

Wie vermeidet man das Parkinson-Gesetz bei einem Projekt?

Teile die Arbeit in kurze Aufgaben auf, gib jeder einen realistischen Zeitblock (time-boxing), setze gleichmäßig verteilte Meilensteine und halte eine sichtbare Reserve für Überraschungen, anstatt in jeder Schätzung Margen zu verbergen.

Quellen

• Ariely, D., & Wertenbroch, K. (2002). Prokrastination, Fristen und Leistung: Selbstkontrolle durch Vorabentscheidung. Psychologische Wissenschaft, 13(3), 219-224. doi:10.1111/1467-9280.00441
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Untersuchung des "Planungsfehlschlusses": Warum Menschen ihre Aufgabenabschlusszeiten unterschätzen. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
• Goldratt, E. M. (1997). Kritische Kette. North River Press.
• Parkinson, C. N. (1955). Parkinson-Gesetz. The Economist, 19. November 1955. [PDF]
• Parkinson, C. N. (1957). Parkinson-Recht und andere Studien in der Verwaltung. Houghton Mifflin.
• Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Der Scrum Leitfaden. scrumguides.org
• Steel, P. (2007). Die Natur der Prokrastination: Eine meta-analytische und theoretische Übersicht über das typische selbstregulierende Versagen. Psychological Bulletin, 133(1), 65-94. DOI:10.1037/0033-2909.133.1.65
• Steel, P., & König, C. J. (2006). Integration von Motivationstheorien. Academy of Management Review, 31(4), 889-913. doi:10.5465/AMR.2006.22527462