Arbeitsgedächtnis hat eine Grenze
Laut John Swellers kognitiver Belastungstheorie (1988) kann das Arbeitsgedächtnis nur eine begrenzte Anzahl von Elementen gleichzeitig verarbeiten, und eine schlecht strukturierte Aufgabe verschwendet einen Teil davon. Ein komplexes Projekt, das man "im Kopf" hat, zwingt einen, das Endziel, die Abhängigkeitskette und den Fortschrittsstand gleichzeitig festzuhalten. Das ist kein direkter Beweis für Projektmanagement, aber der Mechanismus entspricht dem, was viele Teams beobachten: Wenn alles im Kopf der Menschen lebt, steigen Fehler und Prokrastination.
Was das Zusammenbrechen wirklich verändert.
Ein Projekt in überschaubare Teilaufgaben zu unterteilen (die Idee hinter der Arbeitsaufteilungsstruktur, siehe Projektplanung) bringt mindestens drei Dinge mit sich, die durch Forschung gestützt werden.
- Ein klareres Kompetenzgefühl. Albert Bandura (1977) zeigt, dass das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen, den Aufwand und die Ausdauer beeinflusst. "Eine App bauen" ist vage; "Design the Login Form" hat eine Größe, die man sich vorstellen kann.
- Genauere Ziele, daher effektivere. Locke und Latham (2002) fassen fünfunddreißig Jahre Arbeit zusammen: Spezifische, herausfordernde Ziele gehen mit besserer Leistung einher als vage. Eine aufgeteilte Aufgabe hat ein erkennbares Endkriterium.
- Ein Aktionsplan, der die Lage beruhigt. Masicampo und Baumeister (2011) zeigten, dass ein präziser Plan (wann, wo, wie) ausreicht, um den mentalen Griff eines unvollendeten Ziels zu verringern, ohne es erfüllen zu müssen. Gollwitzer (1999) zeigte seinerseits, dass ein einfacher "Wenn diese Situation, dann diese Aktion"-Plan die Wahrscheinlichkeit einer Umsetzung deutlich erhöht. Das erste Ergebnis beschreiben wir im Artikel zum Zeigarnik-Effekt, der ebenfalls einen Vorbehalt hinzufügt.
Warum ein visuelles Board hilft
Ein Kanban Board, eine Eisenhower-Matrix oder ein Gantt Diagramm verlagern einen Teil der mentalen Arbeit in die Umgebung: Der Zustand des Projekts ist sichtbar, sodass man es nicht mehr aus dem Gedächtnis rekonstruiert. Die Begrenzung laufender Aufgaben begrenzt auch den Kontextwechsel (siehe die Kanban-Methode). Und geteilte Sichtbarkeit verhindert, dass eine einzelne Person den tatsächlichen Zustand des Projekts kennt.
In der Praxis
Eine nützliche Aufschlüsselung prüft drei Dinge: Jede Aufgabe hat ein Ergebnis, das du anzeigen kannst, hält weniger als eine Woche und hat einen Besitzer. Wenn eine Aufgabe diese drei Bedingungen nicht erfüllt, bleibt wahrscheinlich noch etwas übrig, das aufgeteilt werden muss.
Quellen
- Sweller, J. (1988). Kognitive Last während der Problemlösung: Auswirkungen auf das Lernen. Kognitionswissenschaft, 12(2), 257-285. doi:10.1207/s15516709cog1202_4
- Bandura, A. (1977). Selbstwirksamkeit: Auf dem Weg zu einer einheitlichen Theorie des Verhaltenswandels. Psychological Review, 84(2), 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Eine praktisch nützliche Theorie zur Zielsetzung und Aufgabenmotivation aufbauen: Eine 35-jährige Odyssee. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705
- Masicampo, E. J. und Baumeister, R. F. (2011). Betrachten Sie es als erledigt! Planung kann die kognitiven Auswirkungen unerfüllter Ziele beseitigen. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683. doi:10.1037/A0024192
- Gollwitzer, P. M. (1999). Umsetzungsabsichten: Starke Effekte einfacher Pläne. American Psychologist, 54(7), 493-503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493