Aktivität messen oder Fortschritt messen
Die Anzahl der erstellten Aufgaben, eingeloggten Stunden oder ausgetauschte Nachrichten zeigen, wie beschäftigt die Menschen sind, nicht den eigenen Stand. Bereits 1992 argumentierten Kaplan und Norton, dass Messsysteme das Verhalten der Menschen stark steuern und dass rein finanzielle Indikatoren eine Organisation, die sich verbessern will, in die Irre führen können (The Balanced Scorecard). Die gleiche Logik gilt für ein Projekt: Was man auf das Dashboard einträgt, bestimmt am Ende das, was das Team tut.
Ein guter Indikator erfüllt drei Bedingungen: Das Team kann ihn beeinflussen, er bewegt sich schnell genug, um eine Aktion auszulösen, und man weiß im Voraus, an welcher Schwelle man eintritt.
Fünf grundlegende Indikatoren
1. Abschlussrate
Erledigte Aufgaben geteilt durch die über den Zeitraum geplanten Aufgaben. Es liegt an Ihnen, die Schwelle festzulegen, die eine Diskussion auslöst (zum Beispiel zwei Zyklen hintereinander unter dem von Ihnen als normal angesehenen Niveau): Unterschätzter Umfang oder überschätzte Kapazität?
2. Zykluszeit
Die Zeit zwischen Beginn und Abschluss einer Aufgabe. Wenn sie sich verlängert, während die Arbeitsbelastung stabil bleibt, bleibt irgendwo etwas zurück. Sie ist durch das Littlesche Gesetz (Little, 2011) an Work in Progress gebunden: Je mehr Aufgaben gleichzeitig offen sind, desto länger dauert es, bis jede fertig wird, bei konstantem Durchsatz.
3. Blocker
Die Anzahl der blockierten Aufgaben und das Alter jedes Blockers. Nach ein paar Tagen verlangt ein Blocker eine explizite Entscheidung statt stilles Warten.
4. Arbeitsbelastung pro Person
Wie Aufgaben und Aufwand verteilt sind. Das Ziel ist nicht arithmetische Gleichheit, sondern das Vermeiden des Wendepunkts, den niemand kommen sieht.
5. Geschwindigkeit, wenn du in Sprints arbeitest
Die Arbeit, die pro Sprint erledigt wird, in Aufwandspunkten. Sie wird verwendet, um ein Team mit sich selbst über die Zeit zu vergleichen, niemals um zwei Teams zu vergleichen. Eine nützliche Klarstellung: Der Scrum Guide erwähnt es nicht; es ist eine weit verbreitete Praxis, keine Regel des Rahmens.
Drei Fallen
Wenn die Messung zum Ziel wird. Wenn du darum bittest, die Geschwindigkeit zu verbessern, blähen sich die Schätzungen auf und der Indikator misst nichts mehr. Messe, um zu lernen, nicht um zu bewerten.
Das Armaturenbrett liest niemand. Ein Indikator, den sich zwei Wochen lang niemand angesehen hat, kann entfernt werden. Jede Figur, die du behältst, sollte ein Ritual haben.
Der Durchschnitt, der alles verbirgt. Eine Abschlussrate von 90 % kann einen kritischen Meilenstein bei 0 % verbergen. Schau dir die Verteilung an, nicht nur den Durchschnitt.
Quellen
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). Die ausgewogene Scorecard: Messungen, die die Leistung steuern. Harvard Business Review, Januar-Februar 1992. hbr.org
- Little, J. D. C. (2011). OR Forum: Littles Gesetz zum 50-jährigen Jubiläum betrachtet. Operations Research, 59(3), 536-549. DOI:10.1287/OPRE.1110.0940
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Der Scrum Guide 2020. scrumguides.org