Porque é que os nossos planos falham
Há uma razão psicológica antes das técnicas. Em 1979, Kahneman e Tversky já descreveram a nossa tendência para prever a partir da impressão do momento em vez do que aconteceu em casos comparáveis. Em 1994, Buehler, Griffin e Ross estudaram o que chamaram de "falácia do planeamento": as pessoas subestimam quanto tempo as suas tarefas vão demorar, mesmo sabendo que tarefas semelhantes já ultrapassaram as suas previsões (Buehler et al., 1994).
A consequência prática: um plano não é uma promessa, é uma hipótese que se verifica com a realidade a intervalos regulares. Quanto mais detalhado for no futuro, maior a probabilidade de estar errado.
Os seis degraus
1. Enquadramento: um objetivo e não-objetivos
Um objetivo preciso e mensurável, juntamente com o que está explicitamente excluído. A investigação sobre definição de objetivos mostra que objetivos específicos e desafiantes conduzem a um melhor desempenho do que o vago "faça o seu melhor" (Locke e Latham, 2002). O âmbito é também a primeira fonte de desvio.
2. Divisão: desde o entregue até às tarefas
Comece pelo resultado esperado e vá até às ações. Um entregável corresponde a um marco, um marco a tarefas com menos de uma semana. Porque é que a decomposição ajuda: veja o nosso artigo sobre decomposição de tarefas.
3. Sequência: dependências e caminho crítico
Algumas tarefas só começam depois de outras. Identifica a cadeia que determina a data de término: é isso que o gráfico de Gantt deve tornar visível.
4. Tamanho: esforço e capacidade
Compare o volume de trabalho com a capacidade real da equipa, em dias disponíveis em vez de dias úteis. O que os ciclos anteriores produziram são os seus melhores dados, muito mais fiáveis do que a sua intuição (essa é a lição da falácia do planeamento).
5. Compromete-se com alguns marcos
Três a cinco marcos visíveis, cada um com um critério de sucesso escrito. Menos, e faltam-te marcos; mais, e a atenção dilui-se.
6. Planeie a revisão
Decide no início quando o plano será relido, por exemplo, no final de cada iteração. Um plano que relês muda suavemente; um plano congelado acaba por mudar tudo de uma vez.
Um exemplo curto (ficcional)
Uma equipa tem de publicar um website até 15 de dezembro. Objetivo: um site ativo com três páginas e um formulário de contacto; não-objetivos: blogue e multilíngue. Marcos: mockups aprovados, páginas construídas, testes de aceitação. Para estimar, a equipa nota que o redesenho anterior, comparável, demorou seis semanas em vez das três planeadas, e constrói o seu plano em seis. O ganho não é precisão; é ter um plano que não terá de rejeitar ao primeiro adiamento.
Fontes
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Previsão intuitiva: Vieses e procedimentos corretivos. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
- Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Explorando a "falácia do planeamento": Porque é que as pessoas subestimam os tempos de conclusão das suas tarefas. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Construir uma teoria prática útil da definição de objetivos e motivação para tarefas: Uma odisseia de 35 anos. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705