Legge di Parkinson: perché scadenze lontane uccidono la produttività

Indice

• Una legge iniziata come uno scherzo
• Perché il lavoro si allunga per rispettare la scadenza
• Sindrome dello studente e imbottiture nascoste
• Cosa dicono gli esperimenti sulle scadenze
• Quando scadenze più brevi non funzionano
• Quattro modi per riprendere il controllo
• Il suo fratellino: la legge della banalità
• Un esperimento di una settimana da provare
• Per concludere: non si può battere Parkinson con la forza di volontà
• Tieni a mente le tue scadenze con FluidOps
• Domande frequenti

Una legge iniziata come uno scherzo

Nel novembre 1955, lo storico britannico Cyril Northcote Parkinson aprì un articolo su The Economist con questa frase: "Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo disponibile per il suo completamento." Era una satira dell'amministrazione britannica, non il risultato di un esperimento di laboratorio.

La sua prova è una delizia. Ha paragonato l'Ammiragliato alla flotta che avrebbe dovuto gestire: tra il 1914 e il 1928, il numero di funzionari dell'Ammiragliato crebbe di circa il 78%, mentre quello delle navi capitali scese da 62 a 20. Meno barche, più scrivanie. La sua spiegazione ha due parti: un funzionario vuole più subordinati, non più rivali, e quei subordinati si danno lavoro tra loro. Il lavoro non deve crescere perché il personale cresca.

Parkinson lo trasformò in un libro nel 1957. Ma ciò che i project manager tennero è la prima frase, presa alla lettera: un compito di due ore, a cui sono date due settimane, alla fine richiede le due settimane.

Perché il lavoro si allunga per rispettare la scadenza

La "legge" stessa non è mai stata testata direttamente. Un solido quadro teorico spiega però ciò che vediamo: la Teoria della Motivazione Temporale (Steel & König, 2006; Steel, 2007). La sua idea è semplice. Il nostro impulso a iniziare un compito aumenta con quanto pensiamo di avere successo e quanto il compito valga per noi, e diminuisce con il ritardo prima del pagamento e con il nostro gusto per ricompense istantanee.

In pratica, anche se la scadenza è lontana, il compito ha poco peso nelle scelte di oggi: c'è sempre qualcosa di più urgente. Diventa interessante solo quando il ritardo si riduce, da qui l'ondata di motivazione dell'ultimo minuto che tutti conoscono.

Un esempio. Lunedì ti viene chiesto un riassunto di due pagine da consegnare tra due settimane. Nessuna fretta, quindi passa indietro rispetto alle cose urgenti. Una prima bozza appare il lunedì successivo, viene modificata mercoledì, riletta giovedì e inviata venerdì alle 17. Non hai lavorato più del necessario: hai lavorato più sparso, e il riassunto è rimasto in mente per due settimane. Nel frattempo il tempo disponibile si è riempito di perfezionismo, ripensieri e piccoli compiti secondari.

Questa deriva alimenta anche la procrastinazione, un meccanismo che descriviamo in Why Do We Procrastinate on Projects?

Sindrome dello studente e imbottiture nascoste

L'ingegnere Eliyahu Goldratt, che ha creato il metodo della catena critica, ha dato un nome a ciò che accade poco prima di una scadenza: la "sindrome dello studente" (Goldratt, 1997). Sai che hai due settimane, inizi la sera prima. Chiunque abbia fatto la stucca per un esame conosce la sensazione.

Nei progetti viene accompagnato da una trappola più silenziosa. Quando viene chiesto un preventivo, tutti si inseriscono in un margine di sicurezza "per sicurezza". Niente di vergognoso lì. Il problema è che il margine viene inghiottito dalla legge di Parkinson (il lavoro si allarga), e ciò che resta viene bruciato dalla sindrome dello studente (inizi tardi). Goldratt trae un'asimmetria da questo: i ritardi passano al compito successivo, mentre i primi arrivi si perdono, perché nessuno trae beneficio dall'annunciare che hanno finito in anticipo.

La sua risposta è rimuovere il margine da ogni compito e concentrarlo in un unico buffer alla fine della catena. Tutti lavorano con una stima realistica ma precisa, e il buffer absorbe le sorprese. Il suo consumo diventa un indicatore di salute per il progetto. Anche se non adotti mai il metodo, vale la pena chiedersi: dove si nascondono i tuoi margini e chi può usarli senza che nessuno se ne accorga?

Cosa dicono gli esperimenti sulle scadenze

Gli studi che testano direttamente Parkinson sono rari, ma la ricerca sulle scadenze ha molto da dire. In una serie di esperimenti, Dan Ariely e Klaus Wertenbroch (2002) hanno confrontato i partecipanti a cui è stato chiesto di correggere i testi, a seconda di come erano state fissate. Coloro che hanno ricevuto scadenze equamente distanziate hanno fatto meglio (più errori rilevati, meno consegne in ritardo) rispetto a chi aveva una singola scadenza finale. Coloro che hanno scelto le proprie scadenze sono finiti nel mezzo.

Due spunti pratici. Primo, le tappe intermedie aiutano, anche se le imposti da solo. Secondo, aiutano un po' meno di quelle imposte da qualcun altro: impegnarsi davanti ad altre persone (un team, un cliente, un collega) fa qualcosa che un calendario personale non fa del tutto.

Quando scadenze più brevi non funzionano

È facile concludere che si dovrebbe semplicemente spremere tutto. Non è così semplice, e tre casi meritano un po' di cautela.

• La scadenza irrealistica. Quando hai sbagliato a giudizio su quanto tempo ci vuole qualcosa, una scadenza breve non crea slancio, ma stress. E siamo scarsi nel stimare i nostri compiti: Buehler, Griffin e Ross (1994) mostrano che le persone sottovalutano quanto tempo servono, anche quando sanno che i loro progetti passati sono stati superati. Per una visione più chiara, leggi il nostro articolo sui bias di stima.
• Lavoro profondo. Un blocco di 90 minuti serve per fare progressi su un argomento, non necessariamente per portarlo a termine. Mettere in scatola la sessione piuttosto che il risultato ti mantiene onesto su ciò che una mattina può produrre.
• La scadenza senza alcuna posta in gioco. Una data che nessuno controlla alla fine non fa scattare nulla. Una scadenza breve richiede che qualcuno ti guardi alle spalle, anche se con leggerezza.

Questa tabella riassume le tendenze, non le leggi: il contesto e la persona contano quanto la data.

Quattro modi per riprendere il controllo

1. Time-boxing. Dai al compito un breve blocco di tempo, inserito nel tuo calendario, con un finale non negoziabile. Quando il tempo scade, ti fermi a guardare ciò che resta invece di allungare "solo un po' di più". Scrum applica lo stesso principio ai suoi incontri (il daily Scrum dura al massimo 15 minuti) e ai suoi cicli (Schwaber & Sutherland, 2020).
2. Brevi sprints. I cicli di una o due settimane tengono costantemente a mente la scadenza, e un sprint non dura mai più di un mese. Questo è proprio il senso della Scrum sprint.
3. Traguardi intermedi. Un consegno da consegnare tra tre settimane diventa tre pezzi da mostrare ogni venerdì. Questa è la lezione di Ariely e Wertenbroch, e corrisponde al caso per suddividere i compiti.
4. Un buffer aperto invece di margini nascosti. Annuncia stime strette e ritaglia una riserva visibile per le sorprese. I margini che mostri possono essere gestiti; i margini che nascondi svaniscono.

Il suo fratellino: la legge della banalità

Nel suo libro del 1957, Parkinson descrive un altro meccanismo, altrettanto riconoscibile nelle riunioni. Una commissione deve approvare una centrale nucleare da dieci milioni di libbre, poi un capanno per biciclette da 350 libbre. L'impianto passa in pochi minuti, nessuno osa contraddire gli esperti; il capanno per biciclette richiede tre quarti d'ora, perché tutti hanno un'opinione su un capanno.

Si chiama legge della banalità: il tempo di discussione serve a ciò su cui tutti possono commentare, non a ciò che conta. Un rimedio semplice è dare a ogni punto dell'ordine del giorno un limite di tempo prima della riunione e ordinare i tuoi argomenti con la matrice di Eisenhower prima di essere riportati nei dettagli più visibili.

Un esperimento di una settimana da provare

Invece di fidarti di noi, mettilo alla prova sui tuoi compiti.

1. Scegli cinque compiti che continui a trascinare, ognuno sotto mezza giornata di lavoro.
2. Per ciascuno, scrivi quanto tempo pensi ci vorrà e quando normalmente lo avresti consegnato.
3. Prenota un blocco nel tuo calendario, un po' più breve del solito ma fattibile.
4. Quando il blocco finisce, fermati e scrivi ciò che resta.
5. Il venerdì, confronta: quanti compiti sono stati completati, quanto tempo reale, quanto rimane?

Non è una prova scientifica, solo i tuoi dati personali. Se un compito continua a superare il suo blocco, è la tua stima che va rivista, non la tua disciplina.

Per concludere: non si può battere Parkinson con la forza di volontà

Raramente ci manca il tempo per un compito di due ore. Quello che ci manca è una cornice che lo renda presente oggi invece che in tredici giorni. Un blocco breve, una tappa visibile, un cuscinetto onesto: nessuno di questi ti chiede di essere più motivato, solo per togliere la nebbia in cui il lavoro ama dispiegarsi.

Tieni a mente le tue scadenze con FluidOps

In FluidOps, suddividi il tuo obiettivo in piccoli compiti su una bacheca Kanban, raggruppali in fasi brevi con un obiettivo chiaro (Scrum) e tieni a vista le scadenze sulla timeline del progetto (Gantt): i compiti in ritardo sono cerchiati lì. Per il lato "Non so da dove cominciare", il nostro articolo sulla sindrome della pagina bianca si abbina bene a questo.

Il piano gratuito costa €0 al mese, il piano individuale 12 € al mese o €120 all'anno, e il piano Business parte da €12 per posto al mese fatturato annualmente. I dettagli sono nella pagina dei prezzi.

Domande frequenti

Cos'è la legge di Parkinson?

È l'idea che il lavoro si espanda per riempire tutto il tempo disponibile per il suo completamento. Formulato dallo storico Cyril Northcote Parkinson su The Economist nel 1955, iniziò come una satira dell'amministrazione britannica.

La legge di Parkinson è scientificamente provata?

Non direttamente: non è mai stato testato in laboratorio. Ma la Teoria della Motivazione Temporale (Steel, 2007) spiega il fenomeno: più una scadenza sembra lontana, meno il compito motiva, e il lavoro tende ad aggregarsi vicino alla scadenza.

Cos'è la sindrome dello studente?

È la tendenza a iniziare un compito solo all'ultimo momento, anche con molto tempo a disposizione. Il termine deriva da Eliyahu Goldratt, che dimostra che spreca i margini di sicurezza aggiunti alle stime.

Come si evita la legge di Parkinson in un progetto?

Dividi il lavoro in compiti brevi, assegna a ciascuno un blocco realistico di tempo (time-boxing), stabilisci traguardi equamente distanziati e tieni una riserva visibile per le sorprese invece di nascondere margini in ogni stima.

Fonti

• Ariely, D., & Wertenbroch, K. (2002). Procrastinazione, scadenze e prestazioni: autocontrollo per preimpegno. Psychological Science, 13(3), 219-224. doi:10.1111/1467-9280.00441
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Esplorare la "fallacia della pianificazione": perché le persone sottovalutano i tempi di completamento dei compiti. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
• Goldratt, E. M. (1997). Catena Critica. North River Press.
• Parkinson, C. N. (1955). Legge di Parkinson. The Economist, 19 novembre 1955. [PDF]
• Parkinson, C. N. (1957). Legge di Parkinson e altri studi sull'amministrazione. Houghton Mifflin.
• Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). La guida Scrum . scrumguides.org
• Steel, P. (2007). La natura della procrastinazione: una revisione meta-analitica e teorica del fallimento autoregolatore per eccellenza. Bollettino Psicologico, 133(1), 65-94. doi:10.1037/0033-2909.133.1.65
• Steel, P., & König, C. J. (2006). Teorie integranti della motivazione. Academy of Management Review, 31(4), 889-913. doi:10.5465/AMR.2006.22527462