La memoria di lavoro ha un limite
Secondo la teoria del carico cognitivo di John Sweller (1988), la memoria di lavoro può elaborare solo un numero limitato di elementi contemporaneamente, e un compito mal strutturato ne spreca una parte. Un progetto complesso che tieni "nella testa" ti costringe a mantenere contemporaneamente l'obiettivo finale, la catena di dipendenze e lo stato di progresso. Questa non è una prova diretta della gestione dei progetti, ma il meccanismo si adatta a ciò che osservano molti team: quando tutto vive nella testa delle persone, gli errori e la procrastinazione aumentano.
Cosa cambia davvero il degradare
Suddividere un progetto in sotto-compiti gestibili (l'idea alla base della Struttura di Divisione del Lavoro, vedi pianificazione di un progetto) comporta almeno tre fattori, supportati dalla ricerca.
- Un senso più chiaro di competenza. Albert Bandura (1977) mostra che la fiducia nella propria capacità di avere successo in un compito influenza l'impegno e la perseveranza. "Crea un'app" è vago; "progetta il modulo di accesso" ha una dimensione che puoi immaginare.
- Obiettivi più precisi, quindi più efficaci. Locke e Latham (2002) riassumono trentacinque anni di lavoro: obiettivi specifici e impegnativi accompagnano una migliore performance rispetto a quelli vaghi. Un compito scomponito ha un criterio di arrivo identificabile.
- Un piano d'azione che calma le cose. Masicampo e Baumeister (2011) hanno dimostrato che un piano preciso (quando, dove, come) è sufficiente a ridurre la presa mentale di un obiettivo incompiuto, senza doverlo completare. Gollwitzer (1999) ha dimostrato da parte sua che un semplice piano "se questa situazione, allora quell'azione" aumenta chiaramente la probabilità di portare a termine la situazione. Dettagliamo il primo risultato nell'articolo sull'effetto Zeigarnik, che aggiunge anche una precisazione.
Perché una lavagna visiva aiuta
Una Kanban board, una matrice di Eisenhower o un grafico Gantt spostano parte del lavoro mentale sull'ambiente: lo stato del progetto è visibile, quindi non lo ricostruisci più a memoria. Limitare i compiti in corso limita anche il cambio di contesto (vedi il metodo Kanban). E la visibilità condivisa impedisce a una sola persona di conoscere lo stato reale del progetto.
In pratica
Una panoramica utile controlla tre cose: ogni compito ha un risultato che puoi mostrare, dura meno di una settimana e ha un proprietario. Se un compito non soddisfa queste tre condizioni, probabilmente c'è qualcosa da dividere.
Fonti
- Sweller, J. (1988). Carico cognitivo durante la risoluzione dei problemi: effetti sull'apprendimento. Cognitive Science, 12(2), 257-285. doi:10.1207/s15516709cog1202_4
- Bandura, A. (1977). Autoefficacia: verso una teoria unificante del cambiamento comportamentale. Psychological Review, 84(2), 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Costruire una teoria praticamente utile sulla definizione degli obiettivi e la motivazione per compiti: un'odissea di 35 anni. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705
- Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Consideralo fatto! La pianificazione può eliminare gli effetti cognitivi degli obiettivi non realizzati. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683. doi:10.1037/A0024192
- Gollwitzer, P. M. (1999). Intenzioni di attuazione: forti effetti di piani semplici. American Psychologist, 54(7), 493-503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493