Inhaltsverzeichnis
- Rube Goldberg: ein Ingenieur, der sich über Überkomplikationen lustig machte
- Die Mathematik einer fragilen Kette
- Von Satire zu organisatorischer Überkonstruktion
- Was lehren uns diese Maschinen über Agilität
- Wie man den "Rube-Goldberg"-Effekt in Ihrer Organisation vermeidet
- Abschließend: Vereinfachen ist eine Kunst
- Vereinfachen mit FluidOps
- Häufig gestellte Fragen
Rube Goldberg: ein Ingenieur, der sich über Überkomplikationen lustig machte
1931 veröffentlichte der amerikanische Karikaturist Rube Goldberg Professor Butts' "selbstoperierende Serviette": Ein Löffel wird an einer Schnur gezogen, ein Cracker wird auf einen Vogel geschleudert, ein Sitzstange kippt, Samen fallen, ein Feuerzeug zündet, eine Rakete startet... bis ein Pendel schließlich den Mund des Diners abwischt. Eine lange Kette von Schritten für eine einseündige Geste.
Reuben Lucius Goldberg (1883–1970) studierte Ingenieurwesen an der University of California, Berkeley, bevor er Zeitungs-Karikaturist wurde, und gewann 1948 den Pulitzer-Preis für eine politische Karikatur. Sein Name schaffte es ins Wörterbuch: Ein "Rube-Goldberg"-Gerät erledigt eine einfache Aufgabe auf unnötig komplizierte Weise.
Heute haben Schöpfer wie Joseph Herscher (der Joseph's Machines-Kanal) daraus ein eigenes Genre im Web gemacht. Es ist faszinierend, das zu beobachten. Es macht weniger Spaß, dasselbe Muster in der eigenen Organisation zu erkennen: eine einfache Bitte, die zehn Schritte überschreitet, bevor sie erledigt ist.
Die Mathematik einer fragilen Kette
In einer Rube-Goldberg-Maschine muss jeder Schritt funktionieren, damit der nächste ausgelöst wird. In der Zuverlässigkeitstechnik ist dies ein "Seriensystem": Die Wahrscheinlichkeit, dass das Ganze funktioniert, ist das Produkt der Erfolgswahrscheinlichkeiten jedes Elements, vorausgesetzt, die Schritte sind unabhängig (UT Austin, o.J.).
Die Arithmetik ist unerbittlich, selbst bei sehr zuverlässigen Schritten:
| Kettenstufen | Zuverlässigkeit jedes Schrittes: 95 % | Zuverlässigkeit jedes Schrittes: 99 % |
|---|---|---|
| 3 | 86% | 97% |
| 10 | 60% | 90% |
| 20 | 36% | 82% |
| 50 | 8% | 61% |
Bei 99 % Zuverlässigkeit pro Schritt gelingt eine zehnstufige Kette neun von zehn Schritten, eine fünfzigstufige Kette kaum sechs von zehn. In einem Projekt ist ein "Schritt" ein Übergabe, eine Genehmigung, eine Wiedereingabe von Daten und ein Werkzeugwechsel. Drei Mechanismen verschlimmern es:
- Informationsverlust. Je mehr Personen beteiligt sind, desto mehr Kommunikationskanäle gibt es: Ihre Zahl wächst als n(n-1)/2, also 10 Kanäle für 5 Personen, 45 für 10 und 190 für 20 (Brooks, 1975). Jeder Kanal ist eine Chance, die Botschaft zu verzerren.
- Der Toleranzeffekt. So wie ein krummer Dominostein die ganze Kette zu Fall bringt, wird eine schlecht definierte Lieferung in einer Kaskade bezahlt: Jeder folgende Schritt erbt den Fehler und gibt ihn an den Zeitplan weiter.
- Werkzeugausbreitung. Das Wechseln zwischen Aufgaben, Apps oder Nachrichtenthreads lässt einen Teil Ihrer Aufmerksamkeit auf dem hängen, was Sophie Leroy als "Aufmerksamkeitsrest" bezeichnet (Leroy, 2009). Eine veraltete Tabelle, drei Messaging-Apps und verlorene E-Mails machen das System äußerst fragil.
Von Satire zu organisatorischer Überkonstruktion
Goldberg parodierte die Begeisterung seiner Zeit für Maschinen: Menschen, so glaubte er, haben eine natürliche Neigung, überkomplizierte Lösungen für einfache Probleme zu erfinden. Diese Tendenz ist in Unternehmen lebendig und wohlbehalten.
Nehmen wir eine gewöhnliche Anfrage: die Genehmigung eines visuellen Angebots. Am Ende sind vier Meetings, zwölf E-Mails, drei Runden von Hin und Her und Abstimmung von fünf Abteilungen erforderlich. Kein einzelner Schritt ist für sich genommen absurd: Einer beruhigt, ein anderer überprüft, ein dritter informiert. Es ist ihre Summe, die absurd ist.
Warum wird es nicht einfach entfernt? Eine Reihe von Experimenten, die in Nature veröffentlicht wurden, zeigen, dass wir dazu neigen, Lösungen durch das Hinzufügen von Elementen zu suchen und einfach einige wegzunehmen (Adams et al., 2021). Das Hinzufügen ist ein Reflex; das Entfernen erfordert eine Entscheidung und ist daher ein akzeptiertes Risiko.
Lean Management hat dafür einen Namen: "Over-Processing", also mehr zu tun, als der Kunde erwartet, zu dem die Wartezeiten zwischen den Schritten hinzukommen (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996).
Was lehren uns diese Maschinen über Agilität
Die Ingenieure, die diese Maschinen bauen, müssen das Chaos zähmen, und ihre Methoden überschneiden sich mit denen eines guten Projektmanagements:
| In der Rube-Goldberg-Maschine | Im Projektmanagement |
|---|---|
| Denken Sie von Anfang zu Anfang: Beginnen Sie mit dem endgültigen Effekt und arbeiten Sie sich dann wieder nach oben in der Kette. | Definieren Sie das endgültige Ergebnis (Ziele und Schlüsselergebnisse), bevor Sie Aufgaben aufschlüsseln (Covey, 1989; Doerr, 2018). |
| Testmodul für Modul: Jeder Abschnitt wird vor dem Anschluss abgestimmt. | Validieren Sie kontinuierlich, mit kurzen Sprints und Meilensteinen, statt bei der endgültigen Lieferung (Schwaber & Sutherland, 2020). |
| Entfernen Sie überflüssige Schritte: Jedes entfernte Teil ist ein Defekt weniger. | Engpässe und Verschwendung erkennen und beseitigen (Lean). |
| Fang mit dem an, was funktioniert: Füge einer bereits laufenden Kette einen Schritt hinzu. | Ein komplexes System, das funktioniert, entwickelte sich immer aus einem einfachen System, das funktionierte (Galls Gesetz, 1977). |
Um Modul für Modul zu testen: Nichts schlägt kurze, klar definierte Aufgaben: Sehen Sie , warum das Aufschlüsseln der Aufgaben die Produktivität steigert.
Wie man den "Rube-Goldberg"-Effekt in Ihrer Organisation vermeidet
Drei Regeln reichen aus, um Ihre Arbeitsabläufe reibungslos zu halten:
- Strebe operative Nüchternheit an. Wenn ein Schritt dem Endergebnis keinen direkten Wert hinzufügt, entfernen oder mit dem vorherigen zusammenführen.
- Zentralisieren Sie Ihre Flüsse. Reduzieren Sie die Anzahl der Vermittler und verstreuten Werkzeuge, um Informationsverlust und Kontextwechsel zu begrenzen.
- Automatisiere das, was automatisiert werden sollte. Spar Komplexität für Erschaffen und Denken, nicht für die Ausführung von sich wiederholenden Aufgaben.
Um zu handeln, reicht eine dreißigminütige Prüfung aus:
- Wähle eine wiederkehrende Anfrage (Genehmigung einer Visualisierung, Bearbeitung einer Bestellung, Einarbeitung eines Kunden).
- Kartieren Sie den tatsächlichen Weg, von der Bestellung bis zur Auslieferung, einschließlich jeder Übergabe.
- Markiere die Schritte, die weder für den Kunden noch für das Ergebnis einen Mehrwert bieten.
- Entferne diese Woche einen und messe dann die Vorlaufzeit und die Fehler.
- Wiederhole das mit dem nächsten Schritt: Du vereinfachst durch kleine Abzüge, nicht durch eine Überarbeitung.
Ein Kanban-Board hilft , diesen Pfad sichtbar zu machen: Du kannst sehen, wo sich Anfragen anhäufen und welche Spalte eine zu viel ist.
Abschließend: Vereinfachen ist eine Kunst
Der Bau einer Rube-Goldberg-Maschine ist eine faszinierende Übung, sei es zum Spaß oder zum Verständnis von Physik. Im Alltag sollte Ihr Projektmanagement nicht wie ein riesiges Dominospiel aussehen, bei dem schon der kleinste Windstoß alles zum Einsturz bringen könnte.
Die richtige Frage ist nicht "Was können wir hinzufügen?", sondern "Was können wir entfernen, ohne etwas zu verlieren?"
Vereinfachen mit FluidOps
FluidOps bringt Ihre Aufgaben, Sprints und Zeitpläne an einem Ort zusammen: eine Kanban Tafel, um den Ablauf zu sehen, ein Gantt Diagramm zur Planung und zentralisiertes Projektmanagement, um verstreute Werkzeuge zu begrenzen. Optimierungstools wie die Eisenhower-Matrix sind im kostenlosen Plan enthalten. Siehe auch die Big Rocks-Methode zur Auswahl Ihrer Prioritäten.
Der kostenlose Plan kostet 0 € pro Monat, der Einzelplan 12 € pro Monat oder 120 € pro Jahr, und der Business-Plan beginnt bei 12 € pro Sitzplatz und monatlich jährlich abgerechnet. Details finden Sie auf der Preisseite.
Häufig gestellte Fragen
Was ist eine Rube-Goldberg-Maschine?
Es handelt sich um ein Mittel, das eine einfache Aufgabe durch eine lange Kette unnötig komplizierter Schritte erfüllt. Der Name stammt vom amerikanischen Karikaturisten Rube Goldberg (1883–1970).
Warum scheitert eine lange Kette von Schritten häufiger?
Denn jeder Schritt muss erfolgreich sein, damit der nächste beginnt: Die Gesamterfolgswahrscheinlichkeit ist das Produkt der Wahrscheinlichkeit jedes Schrittes. Bei 99 % pro Schritt gelingen zehn Schritte etwa 90 %, fünfzig Schritte etwa 61 %.
Was ist organisatorisches Over-Engineering?
Es geht darum, Meetings, Genehmigungen, Vermittler oder Werkzeuge zu einem Prozess hinzuzufügen, die über das hinausgehen, was dem Ergebnis einen Mehrwert verleiht. Jede Ergänzung erscheint vernünftig; es ist ihre Ansammlung, die die Arbeit verlangsamt und sie zerbrechlich macht.
Wie vereinfacht man einen Arbeitsprozess?
Kartieren Sie den tatsächlichen Pfad einer Anfrage, erkennen Sie Schritte ohne direkten Wert für das Ergebnis, entfernen Sie einen nach dem anderen und messen Sie die Auswirkungen auf Vorlaufzeit und Fehler. Die Zentralisierung von Werkzeugen und die Automatisierung von sich wiederholenden Aufgaben verringern das Risiko von Informationsverlust zusätzlich.
Quellen
- Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). Menschen übersehen systematisch subtraktive Veränderungen. Nature, 592, 258-261. doi:10.1038/s41586-021-03380-y
- Brooks, F. P. (1975). Der mythische Mann-Monat: Essays über Softwareentwicklung. Addison-Wesley.
- Covey, S. R. (1989). Die 7 Gewohnheiten hochwirksamer Menschen. Freie Presse.
- Doerr, J. (2018). Messen, was zählt. Portfolio/Pinguin.
- Gall, J. (1977). Systemantik: Wie Systeme wirklich funktionieren und wie sie versagen. Quadrangle/The New York Times Book Co.
- Josephs Maschinen. Ungefähr. josephsmachines.com/about
- Leroy, S. (2009). Warum ist es so schwer, meine Arbeit zu erledigen? Die Herausforderung der Aufmerksamkeitsreste beim Wechsel zwischen Arbeitsaufgaben. Organisatorisches Verhalten und menschliche Entscheidungsprozesse, 109(2), 168-181. DOI:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Merriam-Webster. Rube Goldberg. merriam-webster.com
- Ohno, T. (1988). Toyota-Produktionssystem: Über die Großproduktion hinaus. Productivity Press.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Der Scrum Leitfaden. scrumguides.org
- UT Austin. Zuverlässigkeit (ORMM-Ergänzung, Seriensysteme). utexas.edu
- Wikipedia. Rube Goldberg. en.wikipedia.org/wiki/Rube_Goldberg
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996).Lean Denken. Simon & Schuster.