Medição da atividade ou medição do progresso
O número de tarefas criadas, as horas iniciadas ou as mensagens trocadas diz-lhe quão ocupadas as pessoas estão, não onde se encontra. Já em 1992, Kaplan e Norton argumentavam que os sistemas de medição orientam fortemente o comportamento das pessoas e que indicadores puramente financeiros podem enganar uma organização que tenta melhorar (O Balanced Scorecard). A mesma lógica aplica-se a um projeto: o que coloca no painel acaba por orientar o que a equipa faz.
Um bom indicador cumpre três condições: a equipa pode influenciá-lo, move-se rápido o suficiente para desencadear uma ação, e sabes antecipadamente em que limiar entras.
Cinco indicadores básicos
1. Taxa de conclusão
Tarefas concluídas divididas pelas tarefas planeadas ao longo do período. Cabe-lhe a si definir o limiar que desencadeia uma discussão (por exemplo, dois ciclos seguidos abaixo do nível que considera normal): subestimar o âmbito ou sobreestimar a capacidade?
2. Tempo de ciclo
O tempo entre começar uma tarefa e terminá-la. Se esta se prolongar enquanto a carga de trabalho se mantém estável, algo está a pairar algures. Está ligado ao trabalho em progresso pela lei de Little (Little, 2011): quanto mais tarefas abrem ao mesmo tempo, mais tempo cada uma demora a sair, com fluxo constante.
3. Bloqueadores
O número de tarefas bloqueadas e a idade de cada bloqueador. Para além de alguns dias, um bloqueador exige uma decisão explícita em vez de esperar em silêncio.
4. Carga de trabalho por pessoa
Como as tarefas e o esforço são distribuídos. O objetivo não é a igualdade aritmética, mas sim evitar o ponto de rutura que ninguém prevê a chegar.
5. Velocidade, se trabalhares em sprints
O trabalho concluído por sprint, em pontos de esforço. É usado para comparar uma equipa consigo mesma ao longo do tempo, nunca para comparar duas equipas. Uma clarificação útil: o Guia Scrum não o menciona; é uma prática generalizada, não uma regra do quadro.
Três armadilhas
Quando a medida se torna um alvo. Se pedires para "melhorar a velocidade", as estimativas inflam e o indicador deixa de medir nada. Mede para aprender, não para avaliar.
O painel de instrumentos que ninguém lê. Um indicador que ninguém vê há duas semanas pode ser removido. Cada figura que mantiver deve ter um ritual associado.
A média que esconde tudo. Uma taxa de conclusão de 90% pode esconder um marco crítico em 0%. Olha para a distribuição, não só para a média.
Fontes
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho. Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1992. hbr.org
- Little, J. D. C. (2011). Fórum OR: A Lei de Little vista no seu 50.º aniversário. Investigação Operacional, 59(3), 536-549. doi:10.1287/OPRE.1110.0940
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). O Guia Scrum 2020. scrumguides.org