Índice
- Rube Goldberg: um engenheiro que zombava da complicação excessiva
- A matemática de uma cadeia frágil
- Da sátira à sobreengenharia organizacional
- O que estas máquinas nos ensinam sobre agilidade
- Como evitar o efeito "Rube Goldberg" na sua organização
- Em conclusão: simplificar é uma arte
- Simplificar com o FluidOps
- Perguntas frequentes
Rube Goldberg: um engenheiro que zombava da complicação excessiva
Em 1931, o cartoonista americano Rube Goldberg publicou o "guardanapo auto-operador" do Professor Butts: levantar uma colher puxa um fio, uma bolacha é enviada para um pássaro, um poleiro inclina-se, sementes caem, um isqueiro acende-se, um foguetão arranca... até que um pêndulo finalmente limpa a boca do diner. Uma longa cadeia de degraus para um gesto de um segundo.
Reuben Lucius Goldberg (1883-1970) estudou engenharia na Universidade da Califórnia, Berkeley, antes de se tornar cartunista de jornal, e ganhou o Prémio Pulitzer em 1948 por um cartoon político. O seu nome entrou no dicionário: um dispositivo "Rube Goldberg" realiza uma tarefa simples por meios desnecessariamente complicados.
Hoje, criadores como Joseph Herscher (o canal Joseph's Machines) transformaram-no num género próprio na web. É fascinante de ver. É menos divertido reconhecer o mesmo padrão na sua própria organização: um pedido simples que ultrapassa dez passos antes de estar concluído.
A matemática de uma cadeia frágil
Numa máquina de Rube Goldberg, cada passo tem de funcionar para que o próximo seja acionado. Em engenharia de fiabilidade, isto é um "sistema em série": a probabilidade de tudo funcionar é o produto das probabilidades de sucesso de cada elemento, desde que os passos sejam independentes (UT Austin, s.d.).
A aritmética é implacável, mesmo com passos muito fiáveis:
| Degraus acorrentados | Fiabilidade de cada etapa: 95% | Fiabilidade de cada etapa: 99% |
|---|---|---|
| 3 | 86% | 97% |
| 10 | 60% | 90% |
| 20 | 36% | 82% |
| 50 | 8% | 61% |
Com 99% de fiabilidade por passo, uma cadeia de dez passos tem sucesso nove em cada dez, e uma cadeia de cinquenta passos mal seis em cada dez. Num projeto, um "passo" é uma transferência, uma aprovação, uma reintrodução de dados, uma troca de ferramenta. Três mecanismos tornam a situação pior:
- Perda de informação. Quanto mais pessoas envolvidas, mais canais de comunicação existem: o seu número cresce como n(n-1)/2, ou seja, 10 canais para 5 pessoas, 45 para 10 e 190 para 20 (Brooks, 1975). Cada canal é uma oportunidade para distorcer a mensagem.
- O efeito de tolerância. Tal como um dominó torto derruba toda a cadeia, um entregável mal definido é pago em cascata: cada passo seguinte herda o erro e transmite-o para o cronograma.
- Expansão das ferramentas. Alternar entre tarefas, aplicações ou conversas de mensagens deixa parte da sua atenção presa no que acabou de deixar, que Sophie Leroy chama de "resíduo de atenção" (Leroy, 2009). Uma folha de cálculo desatualizada, três aplicações de mensagens e emails perdidos tornam o sistema extremamente frágil.
Da sátira à sobreengenharia organizacional
Goldberg estava a parodiar o entusiasmo da sua época pelas máquinas: acreditava que os humanos têm uma tendência natural para inventar soluções excessivamente complicadas para problemas simples. Essa tendência está viva e bem nas empresas.
Aceite um pedido comum: aprovar um visual. Acaba por exigir quatro reuniões, doze emails, três rondas de trocas e aprovação de cinco departamentos. Nenhum passo é absurdo por si só: um tranquiliza, outro verifica, um terceiro informa. É a sua soma que é absurda.
Porque é que não é simplesmente removido? Uma série de experiências publicadas na Nature mostra que tendemos a procurar soluções adicionando elementos, e a ignorar simplesmente retirar alguns (Adams et al., 2021). Adicionar é um reflexo; remover leva uma decisão e, portanto, um risco aceite.
Lean gestão tem um nome para isto: "sobre-processamento", fazendo mais do que o cliente espera, ao que se adicionam as esperas entre etapas (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996).
O que estas máquinas nos ensinam sobre agilidade
Os engenheiros que constroem estas máquinas têm de domar o caos, e os seus métodos sobrepõem-se aos de uma boa gestão de projetos:
| Na máquina de Rube Goldberg | Na gestão de projetos |
|---|---|
| Pensa de ponta a ponta: começa pelo efeito final e depois vai subindo na cadeia. | Definir o entregável final (objetivos e resultados-chave) antes de dividir as tarefas (Covey, 1989; Doerr, 2018). |
| Teste módulo a módulo: cada secção é afinada antes de ser ligada. | Validar continuamente, com sprints e marcos curtos, em vez de na entrega final (Schwaber & Sutherland, 2020). |
| Remover passos supérfluos: cada parte removida é uma degradação a menos. | Identificar e eliminar gargalos e desperdícios (Lean). |
| Começa pelo que funciona: adiciona um passo a uma cadeia que já está a correr. | Um sistema complexo que funciona evoluiu sempre a partir de um sistema simples que funcionava (lei de Gall, 1977). |
Para testar módulo a módulo, nada supera tarefas curtas e bem definidas: veja porque é que dividir tarefas aumenta a produtividade.
Como evitar o efeito "Rube Goldberg" na sua organização
Três regras são suficientes para manter os seus fluxos de trabalho fluidos:
- Procure a sobriedade operacional. Se um passo não acrescentar valor direto ao resultado final, remova-o ou funha-o com o anterior.
- Centralize os seus fluxos. Reduza o número de intermediários e ferramentas dispersas para limitar a perda de informação e a troca de contexto.
- Automatiza o que deve ser automatizado. Guarda a complexidade para criar e pensar, não para realizar tarefas repetitivas.
Para agir, uma auditoria de trinta minutos é suficiente:
- Escolhe um pedido recorrente (aprovar um visual, processar uma encomenda, integrar um cliente).
- Mapeie o seu verdadeiro percurso, desde o pedido até à entrega, incluindo cada entrega.
- Assinala os passos que não acrescentam valor ao cliente nem ao resultado.
- Remove um esta semana e depois mede o tempo de entrega e os erros.
- Repete com o próximo passo: simplifica com pequenas subtrações, não através de uma revisão.
Um quadro de Kanban ajuda a tornar esse caminho visível: pode ver onde os pedidos se acumulam e qual é a coluna que é uma a mais.
Em conclusão: simplificar é uma arte
Construir uma máquina de Rube Goldberg é um exercício fascinante, seja por diversão ou para compreender a física. No dia a dia, a gestão do seu projeto não deve parecer um grande jogo de dominó onde a mais pequena rajada corre o risco de derrubar tudo.
A pergunta certa não é "o que podemos acrescentar?", mas sim "o que podemos remover sem perder nada?".
Simplificar com o FluidOps
A FluidOps reúne as suas tarefas, sprints e cronogramas num só local: um quadro de Kanban para ver o fluxo, um quadro de Gantt para planear e uma gestão centralizada de projetos para limitar ferramentas dispersas. Ferramentas de otimização como a matriz de Eisenhower estão incluídas no plano gratuito. Consulte também o método das grandes pedras para escolher as suas prioridades.
O plano gratuito é de €0 por mês, o plano individual de €12 por mês ou €120 por ano, e o plano de negócios começa em €12 por lugar por mês, faturado anualmente. Os detalhes encontram-se na página de preços.
Perguntas frequentes
O que é uma máquina de Rube Goldberg?
É um dispositivo que cumpre uma tarefa simples através de uma longa cadeia de passos desnecessariamente complicados. O nome vem do cartoonista americano Rube Goldberg (1883-1970).
Porque é que uma longa cadeia de passos falha com mais frequência?
Porque cada passo tem de ser bem-sucedido para que o próximo comece: a probabilidade global de sucesso é o produto da probabilidade de cada passo. Com 99% por passo, dez passos têm sucesso cerca de 90% das vezes, cinquenta passos cerca de 61%.
O que é a sobreengenharia organizacional?
É adicionar reuniões, aprovações, intermediários ou ferramentas a um processo para além do que acrescenta valor ao resultado. Cada adição parece razoável; é a sua acumulação que atrasa o trabalho e o torna frágil.
Como simplificar um processo de trabalho?
Mapeie o caminho real de um pedido, identifique os passos sem valor direto para o resultado, remova um de cada vez e meça o efeito no tempo de entrega e nos erros. Centralizar ferramentas e automatizar tarefas repetitivas reduz ainda mais o risco de perda de informação.
Fontes
- Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). As pessoas ignoram sistematicamente as alterações subtrativas. Nature, 592, 258-261. doi:10.1038/S41586-021-03380-Y
- Brooks, F. P. (1975). O Mês do Homem Mítico: Ensaios sobre Engenharia de Software. Addison-Wesley.
- Covey, S. R. (1989). Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes. Free Press.
- Doerr, J. (2018). Mede o que importa. Portefólio/Pinguim.
- Gall, J. (1977). Sistemática: Como os Sistemas Realmente Funcionam e Como Falham. Quadrangle/The New York Times Book Co.
- As Máquinas de Joseph. Sobre. josephsmachines.com/about
- Leroy, S. (2009). Porque é tão difícil fazer o meu trabalho? O desafio do resíduo de atenção ao alternar entre tarefas de trabalho. Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humana, 109(2), 168-181. doi:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Merriam-Webster. Rube Goldberg. merriam-webster.com
- Ohno, T. (1988). Sistema de Produção Toyota: Para Além da Produção em Grande Escala. Productivity Press.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). O Guia Scrum . scrumguides.org
- UT Austin. Fiabilidade (suplemento ORMM, sistemas em série). utexas.edu
- Wikipédia. Rube Goldberg. en.wikipedia.org/wiki/Rube_Goldberg
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996).Lean Pensamento. Simon & Schuster.