Perché i nostri piani sbagliano
C'è una ragione psicologica prima di quelle tecniche. Nel 1979, Kahneman e Tversky avevano già descritto la nostra tendenza a prevedere dall'impressione del momento piuttosto che da ciò che accadeva in casi comparabili. Nel 1994, Buehler, Griffin e Ross studiarono quella che chiamarono la "fallacia della pianificazione": le persone sottovalutano quanto tempo richiederanno i loro compiti, anche quando sanno che compiti simili hanno già superato le loro previsioni (Buehler et al., 1994).
La conseguenza pratica: un piano non è una promessa, è un'ipotesi che si confronta con la realtà a intervalli regolari. Più è dettagliato nel futuro, più è probabile che sia sbagliato.
I sei passi
1. Struttura: un obiettivo e non obiettivi
Un obiettivo preciso e misurabile, insieme a ciò che viene esplicitamente escluso. La ricerca sulla definizione degli obiettivi mostra che obiettivi specifici e stimolanti portano a prestazioni migliori rispetto al vago "fai del tuo meglio" (Locke e Latham, 2002). La portata è anche la prima fonte di deriva.
2. Suddivisione: dalla consegna ai compiti
Inizia dal risultato atteso e procedi fino alle azioni. Un deliverable si mappa a una tappa, un traguardo a compiti di meno di una settimana. Perché la suddivisione aiuta: vedi il nostro articolo sulla decomposizione dei compiti.
3. Sequenza: dipendenze e percorso critico
Alcuni compiti iniziano solo dopo altri. Individua la catena che determina la data di fine: è quella che il grafico Gantt dovrebbe rendere visibile.
4. Dimensioni: sforzo e capacità
Confronta il volume di lavoro con la reale capacità del team, in giorni disponibili invece che in giorni lavorativi. Ciò che i cicli precedenti hanno prodotto sono i tuoi dati migliori, molto più affidabili della tua intuizione (questa è la lezione della fallacia della pianificazione).
5. Impegnarsi in pochi traguardi
Da tre a cinque traguardi visibili, ognuno con un criterio di successo scritto. Meno, e ti mancano i punti di riferimento; di più, e l'attenzione si diluisce.
6. Pianificare la revisione
Decidi all'inizio quando il piano verrà riletto, ad esempio alla fine di ogni iterazione. Un piano che rileggi cambia delicatamente; un piano congelato finisce per cambiare tutto in una volta.
Un breve esempio (di finzione)
Un team deve pubblicare un sito web entro il 15 dicembre. Obiettivo: un sito live con tre pagine e un modulo di contatto; non obiettivi: blog e multilingue. Traguardi: mockup approvati, pagine costruite, test di accettazione. Per stimare, il team osserva che la precedente, una riprogettazione comparabile, ha richiesto sei settimane invece delle tre previste, e costruisce il piano su sei. Il guadagno non è la precisione; è avere un piano che non dovrai rinnegare al primo ritardo.
Fonti
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Previsione intuitiva: Comportamenti e procedure correttive. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
- Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Esplorare la "fallacia della pianificazione": perché le persone sottovalutano i tempi di completamento dei compiti. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Costruire una teoria praticamente utile sulla definizione degli obiettivi e la motivazione per compiti: un'odissea di 35 anni. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705