I limiti delle revisioni classiche del rischio
In un team, la pressione a conformarsi spesso impedisce alle persone di esprimere dubbi: nessuno vuole sembrare sconfitto. Questo fenomeno di pensiero di gruppo, descritto da Janis (1972), nasconde le vere debolezze del progetto finché non è troppo tardi.
Prospettiva retrospettiva
Lo psicologo Gary Klein (2007) propone la pre-mortem: si annuncia subito che "il progetto è fallito", poi tutti cercano il perché. L'annuncio elimina il tabù sociale, perché il fallimento viene dichiarato come un fatto, non come un'opinione pessimista. Si basa sul senno di poi: Mitchell, Russo e Pennington (1989) hanno dimostrato che immaginare che un evento sia già accaduto migliora la capacità di identificarne le cause (circa il 30% di ragioni rilevanti in più, secondo le cifre citate da Klein).
Condurre un laboratorio (30-60 minuti)
- Preparazione: il team si riunisce prima del lancio, una volta che il piano è stato tracciato.
- Proiezione: "È tra un anno. Il progetto è un disastro totale. Cosa è successo?"
- Brainstorming individuale: ognuno scrive silenziosamente ogni motivo del fallimento per cinque minuti.
- Consolidazione: raccogli le cause, raggruppale, classificale per probabilità e impatto.
- Piano d'azione: per ogni causa principale, decidi un'azione preventiva, un proprietario e una scadenza, e adatta il piano del progetto.
È anche il momento giusto per stabilire i criteri di stop e neutralizzare in anticipo la fallacia del costo sommerso .
Fonti
- Klein, G. (2007). Esecuzione di un progetto premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19. hbr.org
- Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Ritorno al futuro: prospettiva temporale nella spiegazione degli eventi. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. doi:10.1002/BDM.3960020103
- Janis, I. L. (1972). Vittime del pensiero di gruppo: uno studio psicologico sulle decisioni e i fiasco di politica estera. Houghton Mifflin. openlibrary.org