Misurare l'attività o misurare i progressi
Il numero di compiti creati, le ore di registrazione o i messaggi scambiati ti dice quanto siano occupate le persone, non la tua posizione. Già nel 1992, Kaplan e Norton sostenevano che i sistemi di misurazione guidano fortemente il comportamento delle persone e che indicatori puramente finanziari possono fuorviare un'organizzazione che cerca di migliorare (The Balanced Scorecard). La stessa logica vale per un progetto: ciò che metti sul cruscotto finisce per guidare ciò che fa il team.
Un buon indicatore soddisfa tre condizioni: la squadra può influenzarlo, si muove abbastanza velocemente da attivare un'azione e sai in anticipo a quale soglia spunti.
Cinque indicatori di base
1. Tasso di completamento
Compiti completati divisi per i compiti pianificati nel periodo. Sta a te impostare la soglia che innesca una discussione (ad esempio, due cicli di fila sotto il livello che consideri normale): sottostimare l'ambito o sovrastimare la capacità?
2. Tempo di ciclo
Il tempo tra l'inizio di un compito e il suo completamento. Se si allunga mentre il carico di lavoro rimane stabile, qualcosa persiste da qualche parte. È legato al lavoro in corso dalla legge di Little (Little, 2011): più compiti si aprono contemporaneamente, più tempo ciascuno impiega a uscire, con flusso costante.
3. Bloccanti
Il numero di compiti bloccati e l'età di ciascun bloccante. Oltre pochi giorni, un blocco richiede una decisione esplicita piuttosto che un'attesa silenziosa.
4. Carico di lavoro per persona
Come vengono distribuiti compiti ed sforzi. L'obiettivo non è l'uguaglianza aritmetica, ma evitare il punto di rottura che nessuno prevede arrivare.
5. Velocità, se lavori in sprints
Il lavoro completato per sprint, in punti sforzo. Viene usato per confrontare un team con se stesso nel tempo, mai per confrontare due team. Una chiarificazione utile: la Guida Scrum non lo menziona; è una pratica diffusa, non una regola del framework.
Tre trappole
Quando la misura diventa un obiettivo. Se chiedi di "migliorare la velocità", le stime si gonfiano e l'indicatore non misura più nulla. Misura per imparare, non per valutare.
Il cruscotto che nessuno legge. Un indicatore che nessuno ha guardato da due settimane può essere rimosso. Ogni figura che tieni dovrebbe avere un rituale attaccato.
La media che nasconde tutto. Un tasso di completamento del 90% può nascondere un traguardo critico allo 0%. Guarda la distribuzione, non solo la media.
Fonti
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). La Balanced Scorecard: Misure che guidano le performance. Harvard Business Review, gennaio-febbraio 1992. hbr.org
- Little, J. D. C. (2011). Forum OR: La legge di Little vista nel suo 50º anniversario. Ricerca Operativa, 59(3), 536-549. doi:10.1287/OPRE.1110.0940
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). La guida Scrum 2020. scrumguides.org