Indice
- Rube Goldberg: un ingegnere che derideva la complicazione eccessiva
- La matematica di una catena fragile
- Dalla satira all'iperingegnerizzazione organizzativa
- Cosa ci insegnano queste macchine sull'agilità
- Come evitare l'effetto "Rube Goldberg" nella tua organizzazione
- In conclusione: semplificare è un'arte
- Semplifica con FluidOps
- Domande frequenti
Rube Goldberg: un ingegnere che derideva la complicazione eccessiva
Nel 1931, il vignettista americano Rube Goldberg pubblicò il "tovagliolo autofunzionante" del professor Butts: alzare un cucchiaio tira un filo, un cracker viene lanciato verso un uccello, un trespolo si inclina, i semi cadono, un accendino si accende, un razzo decolla... finché un pendolo finalmente pulisce la bocca del dintender. Una lunga catena di passi per un gesto di un secondo.
Reuben Lucius Goldberg (1883-1970) studiò ingegneria all'Università della California, Berkeley, prima di diventare vignettista di giornali, e vinse il Premio Pulitzer nel 1948 per una vignetta politica. Il suo nome entrò nel dizionario: un dispositivo "Rube Goldberg" svolge un compito semplice con mezzi inutilmente complessi.
Oggi, creatori come Joseph Herscher (il canale Joseph's Machines) l'hanno trasformata in un genere a sé stante sul web. È affascinante da osservare. È meno divertente riconoscere lo stesso schema nella propria organizzazione: una semplice richiesta che supera dieci passaggi prima di essere completata.
La matematica di una catena fragile
In una macchina di Rube Goldberg, ogni passaggio deve funzionare affinché il successivo venga attivato. Nell'ingegneria dell'affidabilità questo è un "sistema in serie": la probabilità che tutto funzioni è il prodotto delle probabilità di successo di ciascun elemento, a condizione che i passaggi siano indipendenti (UT Austin, s.d.).
L'aritmetica è implacabile, anche con passaggi molto affidabili:
| Gradini incatenati | Affidabilità di ogni passaggio: 95% | Affidabilità di ogni passaggio: 99% |
|---|---|---|
| 3 | 86% | 97% |
| 10 | 60% | 90% |
| 20 | 36% | 82% |
| 50 | 8% | 61% |
Con il 99% di affidabilità per passo, una catena di dieci passaggi ha successo nove volte su dieci, e una catena di cinquanta passaggi appena sei volte su dieci. In un progetto, un "passaggio" è un passaggio di consegne, un'approvazione, un reinserimento di dati, uno scambio di strumento. Tre meccanismi peggiorano la situazione:
- Perdita di informazioni. Più persone sono coinvolte, più canali di comunicazione ci sono: il loro numero cresce come n(n-1)/2, cioè 10 canali per 5 persone, 45 per 10 e 190 per 20 (Brooks, 1975). Ogni canale è un'opportunità per distorcere il messaggio.
- L'effetto tolleranza. Proprio come un domino storto fa cadere l'intera catena, un deliverable mal definito viene pagato in cascata: ogni passaggio successivo eredita l'errore e lo trasmette al calendario.
- Disseminazione degli strumenti. Passare da compiti, app o thread di messaggi lascia parte della tua attenzione bloccata su ciò che hai appena lasciato, che Sophie Leroy definisce "residuo di attenzione" (Leroy, 2009). Un foglio di calcolo obsoleto, tre app di messaggistica e email perse rendono il sistema estremamente fragile.
Dalla satira all'iperingegnerizzazione organizzativa
Goldberg stava parodiando l'entusiasmo della sua epoca per le macchine: gli esseri umani, credeva, hanno una naturale tendenza a inventare soluzioni troppo complesse a problemi semplici. Questa tendenza è viva e vegeto nelle aziende.
Prendi una richiesta ordinaria: approvare una visuale. Finisce per richiedere quattro riunioni, dodici email, tre round di scambi e approvazioni da cinque dipartimenti. Nessun singolo passo è assurdo da solo: uno rassicura, un altro controlla, un terzo informa. È la loro somma che è assurda.
Perché non viene semplicemente rimosso? Una serie di esperimenti pubblicati su Nature mostra che tendiamo a cercare soluzioni aggiungendo elementi, e a trascurare il semplice toglierne alcuni (Adams et al., 2021). Aggiungere è un riflesso; rimuovere richiede una decisione, e quindi un rischio accettato.
Lean direzione ha un nome per questo: "over-processing", ovvero fare più di quanto il cliente si aspetti, a cui si aggiungono le attese tra un passo e l'altro (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996).
Cosa ci insegnano queste macchine sull'agilità
Gli ingegneri che costruiscono queste macchine devono domare il caos, e i loro metodi si sovrappongono a quelli di una buona gestione del progetto:
| Nella macchina di Rube Goldberg | Nel project management |
|---|---|
| Pensa dalla fine all'inizio: inizia con l'effetto finale, poi risale nella catena. | Definire il deliverable finale (obiettivi e risultati chiave) prima di suddividere i compiti (Covey, 1989; Doerr, 2018). |
| Modulo per modulo di prova: ogni sezione viene accordata prima di essere collegata. | Validare continuamente, con brevi sprints e traguardi, piuttosto che alla consegna finale (Schwaber & Sutherland, 2020). |
| Rimuovere i passaggi superflui: ogni parte rimossa è una rottura in meno. | Individuare ed eliminare colli di bottiglia e sprechi (Lean). |
| Parte da ciò che funziona: aggiungi un passaggio a una catena che già funziona. | Un sistema complesso che funziona si è sempre evoluto da un sistema semplice che funziona (legge di Gall, 1977). |
Per testare modulo per modulo, nulla batte compiti brevi e ben definiti: vedi perché suddividere i compiti aumenta la produttività.
Come evitare l'effetto "Rube Goldberg" nella tua organizzazione
Tre regole sono sufficienti per mantenere i tuoi flussi di lavoro fluidi:
- Punta alla sobrietà operativa. Se un passaggio non aggiunge valore diretto al risultato finale, rimuovilo o uniscilo al precedente.
- Centralizza i tuoi fali. Riduci il numero di intermediari e strumenti dispersi per limitare la perdita di informazioni e il cambio di contesto.
- Automatizza ciò che dovrebbe essere automatizzato. Conserva la complessità per la creazione e il pensiero, non per svolgere compiti ripetitivi.
Per agire, basta un audit di trenta minuti:
- Scegli una richiesta ricorrente (approvazione di un visivo, elaborazione di un ordine, inserimento di un cliente).
- Traccia il suo vero percorso, dalla richiesta alla consegna, includendo ogni consegna.
- Segna i passaggi che non aggiungono valore né al cliente né al risultato.
- Rimuovi uno questa settimana, poi misura i tempi di consegna e gli errori.
- Ripeti con il passo successivo: semplifichi con piccole sottrazioni, non con una revisione completa.
Una bacheca Kanban aiuta a rendere visibile quel percorso: puoi vedere dove si accumulano le richieste e quale colonna è una di troppo.
In conclusione: semplificare è un'arte
Costruire una macchina Rube Goldberg è un esercizio affascinante, sia per divertimento che per capire la fisica. Giorno per giorno, la gestione del tuo progetto non dovrebbe sembrare una gigantesca partita a domino dove la minima raffica rischia di far crollare tutto.
La domanda giusta non è "cosa possiamo aggiungere?" ma "cosa possiamo togliere senza perdere nulla?".
Semplifica con FluidOps
FluidOps riunisce i tuoi compiti, sprints e programmi in un unico posto: una bacheca Kanban per vedere il flusso, un grafico Gantt da pianificare e una gestione centralizzata dei progetti per limitare gli strumenti dispersi. Strumenti di ottimizzazione come la matrice di Eisenhower sono inclusi nel piano gratuito. Vedi anche il metodo delle grandi rocce per scegliere le tue priorità.
Il piano gratuito costa €0 al mese, il piano individuale 12 € al mese o €120 all'anno, e il piano Business parte da €12 per posto al mese fatturato annualmente. I dettagli sono nella pagina dei prezzi.
Domande frequenti
Cos'è una macchina Rube Goldberg?
È un dispositivo che svolge un compito semplice attraverso una lunga catena di passaggi inutilmente complicati. Il nome deriva dal fumettista americano Rube Goldberg (1883-1970).
Perché una lunga catena di passaggi fallisce più spesso?
Perché ogni passo deve avere successo per iniziare il successivo: la probabilità complessiva di successo è il prodotto della probabilità di ogni passo. Al 99% per passo, dieci passi hanno successo circa il 90% delle volte, cinquanta passi circa il 61%.
Cos'è il sovra-ingegneria organizzativa?
È aggiungere riunioni, approvazioni, intermediari o strumenti a un processo oltre ciò che aggiunge valore al risultato. Ogni aggiunta sembra ragionevole; è la loro accumulazione che rallenta il lavoro e lo rende fragile.
Come si semplifica un processo di lavoro?
Mappare il percorso reale di una richiesta, individuare i passaggi senza valore diretto per il risultato, rimuoverne uno alla volta e misurare l'effetto sui tempi di consegna e sugli errori. Centralizzare gli strumenti e automatizzare compiti ripetitivi riduce ulteriormente il rischio di perdita di informazioni.
Fonti
- Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). Le persone trascurano sistematicamente i cambiamenti sottrattivi. Nature, 592, 258-261. doi:10.1038/S41586-021-03380-Y
- Brooks, F. P. (1975). Il mitico mese dell'uomo: saggi sull'ingegneria del software. Addison-Wesley.
- Covey, S. R. (1989). Le 7 abitudini delle persone altamente efficaci. Free Press.
- Doerr, J. (2018). Misura ciò che conta. Portfolio/Penguin.
- Gall, J. (1977). Sistematica: come funzionano davvero i sistemi e come falliscono. Quadrangle/The New York Times Book Co.
- Le macchine di Joseph. A proposito. josephsmachines.com/about
- Leroy, S. (2009). Perché è così difficile svolgere il mio lavoro? La sfida del residuo di attenzione quando si passa tra compiti lavorativi. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 109(2), 168-181. doi:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Merriam-Webster. Rube Goldberg. merriam-webster.com
- Ohno, T. (1988). Sistema di produzione Toyota: oltre la produzione su larga scala. Productivity Press.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). La guida Scrum . scrumguides.org
- UT Austin. Affidabilità (supplemento ORMM, sistemi in serie). utexas.edu
- Wikipedia. Rube Goldberg. en.wikipedia.org/wiki/Rube_Goldberg
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996).Lean Pensiero. Simon & Schuster.