Pourquoi nos plans glissent
Il y a une raison psychologique avant les raisons techniques. En 1979, Kahneman et Tversky décrivaient déjà notre tendance à prédire à partir de l'impression du moment plutôt que de ce qui s'est passé sur des cas comparables. En 1994, Buehler, Griffin et Ross ont étudié ce qu'ils ont appelé le « biais de planification » : les gens sous-estiment le temps que leurs tâches vont prendre, même lorsqu'ils savent que des tâches semblables ont déjà dépassé leurs prévisions (Buehler et al., 1994).
La conséquence pratique : un plan n'est pas une promesse, c'est une hypothèse qu'on confronte à la réalité à intervalles réguliers. Plus il est détaillé loin dans le temps, plus il a de chances d'être faux.
Les six étapes
1. Cadrer : un objectif et des non-objectifs
Un objectif précis, mesurable, accompagné de ce qui est explicitement exclu. Les travaux sur la fixation d'objectifs montrent que des objectifs précis et exigeants conduisent à de meilleures performances que le vague « faire de son mieux » (Locke et Latham, 2002). Le périmètre est aussi le premier risque de dérive.
2. Découper : du livrable aux tâches
On part du résultat attendu et on descend vers les actions. Un livrable correspond à un jalon, un jalon à des tâches de moins d'une semaine. Pourquoi découper aide : voir notre article sur la décomposition des tâches.
3. Séquencer : dépendances et chemin critique
Certaines tâches ne démarrent qu'après d'autres. Repérez la chaîne qui détermine la date de fin : c'est elle que le diagramme de Gantt doit rendre visible.
4. Dimensionner : effort et capacité
Comparez le volume de travail à la capacité réelle de l'équipe, en jours disponibles et non en jours ouvrés. Ce qu'ont produit les cycles précédents est votre meilleure donnée, bien plus fiable que votre intuition (c'est la leçon du biais de planification).
5. S'engager sur peu de jalons
Trois à cinq jalons visibles, avec pour chacun un critère de réussite écrit. Moins, on manque de repères ; plus, on dilue l'attention.
6. Prévoir la révision
Fixez dès le départ quand le plan sera relu, par exemple à la fin de chaque itération. Un plan qu'on relit change en douceur ; un plan figé finit par changer d'un coup.
Un exemple court (fictif)
Une équipe doit publier un site pour le 15 décembre. Objectif : site en ligne avec trois pages et un formulaire de contact ; non-objectifs : blog et multilingue. Jalons : maquettes validées, pages développées, recette. Pour estimer, elle regarde que la précédente refonte, comparable, avait pris six semaines et non les trois qu'on avait prévues, et elle bâtit son plan sur six. Le gain n'est pas la précision, c'est d'avoir un plan qu'on n'aura pas à renier au premier retard.
Sources
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
- Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705