La mémoire de travail a une limite
Selon la théorie de la charge cognitive de John Sweller (1988), la mémoire de travail ne peut traiter qu'un nombre restreint d'éléments à la fois, et une tâche mal structurée en consomme une part inutile. Un projet complexe qu'on garde « en tête » oblige à retenir en même temps l'objectif final, l'enchaînement des dépendances et l'état d'avancement. Ce n'est pas une démonstration directe sur la gestion de projet, mais le mécanisme est cohérent avec ce que beaucoup d'équipes constatent : quand tout est dans les têtes, les erreurs et la procrastination augmentent.
Ce que découper change vraiment
Découper un projet en sous-tâches gérables (c'est l'idée de la Work Breakdown Structure, voir planifier un projet) apporte au moins trois choses, appuyées par la recherche.
- Un sentiment de compétence plus net. Albert Bandura (1977) montre que la confiance dans sa capacité à réussir une tâche influence l'effort fourni et la persévérance. « Créer une application » est flou ; « concevoir le formulaire de connexion » a une taille qu'on peut se représenter.
- Des objectifs plus précis, donc plus efficaces. Locke et Latham (2002) résument trente-cinq ans de travaux : des objectifs précis et exigeants s'accompagnent de meilleures performances que des objectifs vagues. Une tâche découpée a un critère de fin identifiable.
- Un plan d'action qui apaise. Masicampo et Baumeister (2011) ont montré qu'un plan précis (quand, où, comment) suffit à réduire l'emprise mentale d'un objectif non atteint, sans avoir besoin de l'achever. Gollwitzer (1999) a montré de son côté qu'un simple plan du type « si telle situation, alors telle action » augmente nettement la probabilité de passer à l'acte. Nous détaillons le premier résultat dans l'article sur l'effet Zeigarnik, qui apporte aussi une mise au point.
Pourquoi un tableau visuel aide
Un Kanban, une matrice d'Eisenhower ou un Gantt déplacent une partie du travail mental vers l'environnement : l'état du projet est visible, on n'a plus à le reconstituer de mémoire. Limiter les tâches en cours, c'est aussi limiter les changements de contexte (voir la méthode Kanban). Et la visibilité partagée évite qu'une personne seule connaisse l'état réel du projet.
En pratique
Un découpage utile vérifie trois choses : chaque tâche a un résultat qu'on peut montrer, dure moins d'une semaine, et a un responsable. Si une tâche ne tient pas ces trois conditions, il reste probablement quelque chose à découper.
Sources
- Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving: Effects on learning. Cognitive Science, 12(2), 257-285. doi:10.1207/s15516709cog1202_4
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705
- Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683. doi:10.1037/a0024192
- Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493-503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493