Mesurer l'activité ou mesurer l'avancement
Le nombre de tâches créées, d'heures connectées ou de messages échangés dit combien on s'agite, pas où on en est. Kaplan et Norton défendaient dès 1992 que les systèmes de mesure orientent fortement le comportement des gens et que des indicateurs purement financiers peuvent égarer une organisation qui cherche à s'améliorer (The Balanced Scorecard). Même logique pour un projet : ce qu'on affiche sur le tableau de bord finit par orienter ce que l'équipe fait.
Un bon indicateur remplit trois conditions : l'équipe peut l'influencer, il bouge assez vite pour déclencher une action, et on sait à l'avance à partir de quel seuil on intervient.
Cinq indicateurs de base
1. Le taux de complétion
Tâches terminées divisées par tâches planifiées sur la période. À vous de fixer le seuil qui déclenche une discussion (par exemple, deux cycles de suite sous le niveau que vous jugez normal) : périmètre sous-estimé ou capacité surestimée ?
2. Le temps de cycle
Durée entre le démarrage d'une tâche et sa fin. S'il s'allonge alors que la charge reste stable, quelque chose s'attarde quelque part. Il est lié à l'en-cours par la loi de Little (Little, 2011) : plus il y a de tâches ouvertes en même temps, plus chacune met de temps à sortir, à débit constant.
3. Les blocages
Nombre de tâches bloquées et ancienneté de chaque blocage. Au-delà de quelques jours, un blocage demande une décision explicite plutôt qu'une attente silencieuse.
4. La charge par personne
Répartition des tâches et de l'effort. L'objectif n'est pas l'égalité arithmétique, mais d'éviter le point de rupture qu'on ne voit pas venir.
5. La vélocité, si vous travaillez en sprints
Le travail terminé par sprint, en points d'effort. Elle sert à comparer une équipe à elle-même dans le temps, jamais à comparer deux équipes. Précision utile : le Guide Scrum ne la mentionne pas, c'est un usage répandu et non une règle du cadre.
Trois pièges
Quand la mesure devient un objectif. Si on demande « améliorer la vélocité », les estimations gonflent et l'indicateur ne mesure plus rien. Mesurez pour apprendre, pas pour noter.
Le tableau de bord que personne ne lit. Un indicateur que personne n'a regardé depuis deux semaines peut être supprimé. Chaque chiffre conservé doit avoir un rituel associé.
La moyenne qui masque tout. Un taux de complétion de 90 % peut cacher un jalon critique à 0 %. Regardez la répartition, pas seulement la moyenne.
Sources
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, janvier-février 1992. hbr.org
- Little, J. D. C. (2011). OR Forum: Little's Law as Viewed on Its 50th Anniversary. Operations Research, 59(3), 536-549. doi:10.1287/opre.1110.0940
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The 2020 Scrum Guide. scrumguides.org