Por qué se retrasan nuestros planes
Hay una razón psicológica antes que las técnicas. En 1979, Kahneman y Tversky ya describían nuestra tendencia a predecir a partir de la impresión del momento y no de lo ocurrido en casos comparables. En 1994, Buehler, Griffin y Ross estudiaron lo que llamaron la «falacia de la planificación»: la gente subestima el tiempo que tardarán sus tareas, incluso cuando sabe que otras parecidas ya superaron sus previsiones (Buehler et al., 1994).
La consecuencia práctica: un plan no es una promesa, es una hipótesis que se contrasta con la realidad a intervalos regulares. Cuanto más detallado es a largo plazo, más probable es que sea erróneo.
Los seis pasos
1. Acotar: un objetivo y unos no-objetivos
Un objetivo preciso y medible, junto con lo que queda explícitamente excluido. Los trabajos sobre fijación de objetivos muestran que los objetivos precisos y exigentes se asocian con mejor rendimiento que el vago «haz lo que puedas» (Locke y Latham, 2002). El alcance es además la primera fuente de desvío.
2. Dividir: del entregable a las tareas
Se parte del resultado esperado y se desciende hacia las acciones. Un entregable corresponde a un hito, un hito a tareas de menos de una semana. Por qué dividir ayuda: véase nuestro artículo sobre la descomposición de tareas.
3. Secuenciar: dependencias y ruta crítica
Algunas tareas solo empiezan después de otras. Identifica la cadena que determina la fecha final: es lo que el diagrama de Gantt debe hacer visible.
4. Dimensionar: esfuerzo y capacidad
Compara el volumen de trabajo con la capacidad real del equipo, en días disponibles y no en días laborables. Lo que produjeron los ciclos anteriores es tu mejor dato, mucho más fiable que tu intuición (es la lección de la falacia de la planificación).
5. Comprometerse con pocos hitos
Entre tres y cinco hitos visibles, cada uno con un criterio de éxito escrito. Con menos faltan referencias; con más se diluye la atención.
6. Prever la revisión
Decide desde el principio cuándo se releerá el plan, por ejemplo al final de cada iteración. Un plan que se relee cambia con suavidad; un plan congelado acaba cambiando de golpe.
Un ejemplo breve (ficticio)
Un equipo debe publicar un sitio web para el 15 de diciembre. Objetivo: un sitio en línea con tres páginas y un formulario de contacto; no-objetivos: blog y multilingüe. Hitos: maquetas validadas, páginas desarrolladas, pruebas de aceptación. Para estimar, el equipo observa que el rediseño anterior, comparable, tardó seis semanas y no las tres previstas, y construye su plan sobre seis. La ganancia no es la precisión, es tener un plan que no habrá que desmentir en el primer retraso.
Fuentes
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
- Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705