La memoria de trabajo tiene un límite
Según la teoría de la carga cognitiva de John Sweller (1988), la memoria de trabajo solo puede procesar un número limitado de elementos a la vez, y una tarea mal estructurada malgasta parte de ella. Un proyecto complejo que se guarda «en la cabeza» obliga a retener a la vez el objetivo final, el encadenamiento de dependencias y el estado de avance. No es una demostración directa sobre la gestión de proyectos, pero el mecanismo es coherente con lo que muchos equipos observan: cuando todo está en la cabeza de las personas, aumentan los errores y la procrastinación.
Qué cambia realmente al dividir
Dividir un proyecto en subtareas manejables (la idea de la Work Breakdown Structure, véase planificar un proyecto) aporta al menos tres cosas, respaldadas por la investigación.
- Un sentido de competencia más claro. Albert Bandura (1977) muestra que la confianza en la propia capacidad para lograr una tarea influye en el esfuerzo y la perseverancia. «Crear una aplicación» es difuso; «diseñar el formulario de acceso» tiene un tamaño que se puede imaginar.
- Objetivos más precisos y, por tanto, más eficaces. Locke y Latham (2002) resumen treinta y cinco años de trabajos: los objetivos precisos y exigentes se acompañan de mejor rendimiento que los vagos. Una tarea dividida tiene un criterio de final identificable.
- Un plan de acción que calma. Masicampo y Baumeister (2011) mostraron que un plan preciso (cuándo, dónde, cómo) basta para reducir el dominio mental de un objetivo sin cumplir, sin necesidad de completarlo. Gollwitzer (1999) mostró por su parte que un simple plan del tipo «si se da tal situación, entonces tal acción» aumenta claramente la probabilidad de pasar a la acción. Detallamos el primer resultado en el artículo sobre el efecto Zeigarnik, que añade además una puntualización.
Por qué ayuda un tablero visual
Un Kanban, una matriz de Eisenhower o un Gantt trasladan parte del trabajo mental al entorno: el estado del proyecto es visible y ya no hay que reconstruirlo de memoria. Limitar las tareas en curso es también limitar los cambios de contexto (véase el método Kanban). Y la visibilidad compartida evita que una sola persona conozca el estado real del proyecto.
En la práctica
Una división útil comprueba tres cosas: cada tarea tiene un resultado que se puede mostrar, dura menos de una semana y tiene un responsable. Si una tarea no cumple estas tres condiciones, probablemente queda algo por dividir.
Fuentes
- Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving: Effects on learning. Cognitive Science, 12(2), 257-285. doi:10.1207/s15516709cog1202_4
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215. doi:10.1037/0033-295X.84.2.191
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:10.1037/0003-066X.57.9.705
- Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683. doi:10.1037/a0024192
- Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493-503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493