Medir la actividad o medir el avance
El número de tareas creadas, las horas conectado o los mensajes intercambiados dicen cuánto se agita la gente, no en qué punto se está. Ya en 1992, Kaplan y Norton sostenían que los sistemas de medición orientan con fuerza el comportamiento de las personas y que los indicadores puramente financieros pueden desorientar a una organización que busca mejorar (The Balanced Scorecard). La misma lógica vale para un proyecto: lo que se muestra en el panel acaba orientando lo que hace el equipo.
Un buen indicador cumple tres condiciones: el equipo puede influir en él, varía lo bastante rápido para desencadenar una acción y se sabe de antemano a partir de qué umbral se interviene.
Cinco indicadores básicos
1. La tasa de finalización
Tareas terminadas dividido entre tareas planificadas en el periodo. Te toca fijar el umbral que abre una discusión (por ejemplo, dos ciclos seguidos por debajo del nivel que consideres normal): ¿alcance subestimado o capacidad sobrestimada?
2. El tiempo de ciclo
El tiempo entre el inicio de una tarea y su fin. Si se alarga mientras la carga se mantiene estable, algo se está demorando en alguna parte. Está ligado al trabajo en curso por la ley de Little (Little, 2011): cuantas más tareas abiertas a la vez, más tarda cada una en salir, con un rendimiento constante.
3. Los bloqueos
Número de tareas bloqueadas y antigüedad de cada bloqueo. Pasados unos días, un bloqueo requiere una decisión explícita en lugar de una espera silenciosa.
4. La carga por persona
Reparto de tareas y esfuerzo. El objetivo no es la igualdad aritmética, sino evitar el punto de ruptura que no se ve venir.
5. La velocidad, si trabajas en sprints
El trabajo terminado por sprint, en puntos de esfuerzo. Sirve para comparar a un equipo consigo mismo en el tiempo, nunca para comparar dos equipos. Una precisión útil: la Guía de Scrum no la menciona; es una práctica extendida y no una regla del marco.
Tres trampas
Cuando la medida se convierte en objetivo. Si se pide «mejorar la velocidad», las estimaciones se inflan y el indicador deja de medir nada. Mide para aprender, no para calificar.
El panel que nadie lee. Un indicador que nadie ha mirado en dos semanas puede eliminarse. Cada cifra que se conserve debe tener un ritual asociado.
El promedio que lo esconde todo. Una tasa de finalización del 90 % puede esconder un hito crítico al 0 %. Mira el reparto, no solo el promedio.
Fuentes
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, enero-febrero de 1992. hbr.org
- Little, J. D. C. (2011). OR Forum: Little's Law as Viewed on Its 50th Anniversary. Operations Research, 59(3), 536-549. doi:10.1287/opre.1110.0940
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The 2020 Scrum Guide. scrumguides.org