Table des matières
- Rube Goldberg : un ingénieur qui se moquait de la complication
- La mathématique de la chaîne fragile
- De la satire à la sur-ingénierie organisationnelle
- Ce que ces machines nous apprennent sur l'agilité
- Comment éviter l'effet « Rube Goldberg » dans votre organisation ?
- En conclusion : simplifier est un art
- Simplifier avec FluidOps
- Questions fréquentes
Rube Goldberg : un ingénieur qui se moquait de la complication
En 1931, le dessinateur américain Rube Goldberg publie la « serviette automatique » du professeur Butts : une cuillère qu'on lève tire sur une ficelle, un biscuit part en direction d'un oiseau, un perchoir bascule, des graines tombent, un briquet s'allume, une fusée s'élance… jusqu'à ce qu'un pendule vienne enfin essuyer la bouche du convive. Une longue suite d'étapes pour un geste d'une seconde.
Reuben Lucius Goldberg (1883-1970) avait étudié l'ingénierie à l'université de Californie à Berkeley avant de devenir dessinateur de presse, récompensé en 1948 par le prix Pulitzer pour un dessin politique. Son nom est entré dans le dictionnaire : une « machine de Rube Goldberg » désigne un dispositif qui accomplit une tâche simple par des moyens inutilement compliqués.
Aujourd'hui, des créateurs comme Joseph Herscher (la chaîne Joseph's Machines) en ont fait un genre à part entière sur le web. Le résultat est fascinant à regarder. Il l'est moins quand on reconnaît le même schéma dans son organisation : une demande simple qui traverse dix étapes avant d'aboutir.
La mathématique de la chaîne fragile
Dans une machine de Rube Goldberg, chaque étape doit réussir pour que la suivante se déclenche. En ingénierie de la fiabilité, on parle de « système en série » : la probabilité que l'ensemble fonctionne est le produit des probabilités de réussite de chaque élément, à condition que les étapes soient indépendantes (UT Austin, s. d.).
Le calcul est impitoyable, même avec des étapes très fiables :
| Étapes enchaînées | Fiabilité de chaque étape : 95 % | Fiabilité de chaque étape : 99 % |
|---|---|---|
| 3 | 86 % | 97 % |
| 10 | 60 % | 90 % |
| 20 | 36 % | 82 % |
| 50 | 8 % | 61 % |
À 99 % de fiabilité par étape, une chaîne de dix étapes réussit neuf fois sur dix, et une chaîne de cinquante étapes à peine six fois sur dix. En projet, une « étape » est un transfert, une validation, une ressaisie, un changement d'outil. Trois mécanismes aggravent encore le calcul :
- La perte d'information. Plus il y a d'intervenants, plus il y a de canaux de communication : leur nombre croît comme n(n-1)/2, soit 10 canaux pour 5 personnes, 45 pour 10 et 190 pour 20 (Brooks, 1975). Chaque canal est une occasion de déformer le message.
- L'effet de tolérance. Comme un domino posé de travers fait échouer toute la chaîne, un livrable mal défini au départ se paie en cascade : chaque étape suivante hérite de l'erreur et la répercute sur le calendrier.
- L'accumulation d'outils. Passer d'une tâche, d'une application ou d'un fil de discussion à l'autre laisse une partie de l'attention accrochée à ce qu'on vient de quitter, ce que Sophie Leroy appelle le « résidu d'attention » (Leroy, 2009). Un tableur obsolète, trois messageries et des e-mails perdus forment un système ultra-fragile.
De la satire à la sur-ingénierie organisationnelle
Goldberg parodiait l'enthousiasme de son époque pour la machine : l'humain, pensait-il, a une pente naturelle à inventer des solutions exagérément compliquées à des problèmes simples. Cette pente existe toujours en entreprise.
Prenons une demande banale : valider un visuel. Elle finit par réclamer quatre réunions, douze e-mails, trois allers-retours et l'accord de cinq services. Aucune étape, prise isolément, n'est absurde : l'une rassure, l'autre contrôle, la troisième informe. C'est leur somme qui l'est.
Pourquoi ne la retire-t-on pas ? Une série d'expériences publiées dans Nature montre que nous avons tendance à chercher la solution en ajoutant des éléments, et à négliger de simplement en retirer (Adams et al., 2021). Ajouter est un réflexe ; supprimer demande une décision, donc un risque assumé.
Le Lean management a un nom pour cela : le « sur-traitement », qui consiste à en faire plus que ce que le client attend, auquel s'ajoutent les attentes entre deux étapes (Ohno, 1988 ; Womack et Jones, 1996).
Ce que ces machines nous apprennent sur l'agilité
Les ingénieurs qui construisent ces machines doivent discipliner le chaos, et leurs méthodes recoupent celles d'une bonne gestion de projet :
| Dans la machine de Rube Goldberg | En gestion de projet |
|---|---|
| Penser de la fin vers le début : on part de l'effet final, puis on remonte la chaîne. | Définir le livrable final (objectifs et résultats clés) avant de découper les tâches (Covey, 1989 ; Doerr, 2018). |
| Tester module par module : chaque section est mise au point avant d'être raccordée. | Valider en continu, par sprints courts et jalons, plutôt qu'au rendu final (Schwaber et Sutherland, 2020). |
| Supprimer les étapes superflues : chaque pièce en moins est une panne en moins. | Repérer et éliminer les goulots d'étranglement et les gaspillages (Lean). |
| Partir de ce qui marche : on ajoute une étape à une chaîne qui fonctionne déjà. | Un système complexe qui fonctionne découle toujours d'un système simple qui fonctionnait (loi de Gall, 1977). |
Pour tester module par module, rien ne vaut des tâches courtes et bien définies : voir pourquoi découper ses tâches booste la productivité.
Comment éviter l'effet « Rube Goldberg » dans votre organisation ?
Trois règles suffisent pour garder des flux de travail fluides :
- Viser la sobriété opérationnelle. Si une étape n'apporte pas de valeur directe au résultat final, supprimez-la, ou fusionnez-la avec la précédente.
- Centraliser les flux. Réduisez le nombre d'intermédiaires et d'outils dispersés pour limiter les pertes d'information et les changements de contexte.
- Automatiser ce qui doit l'être. Réservez la complexité à la création et à la réflexion, pas à l'exécution des tâches répétitives.
Pour passer à l'action, un audit de trente minutes suffit :
- Prenez une demande récurrente (valider un visuel, traiter une commande, onboarder un client).
- Dessinez son parcours réel, de la demande à la livraison, avec chaque transfert.
- Marquez les étapes qui n'ajoutent aucune valeur pour le client ou le résultat.
- Supprimez-en une cette semaine, puis mesurez le délai et les erreurs.
- Recommencez avec l'étape suivante : on simplifie par petites soustractions, pas par refonte.
Un tableau Kanban aide à rendre ce parcours visible : on voit où les demandes s'accumulent et quelle colonne est de trop.
En conclusion : simplifier est un art
Construire une machine de Rube Goldberg est un exercice fascinant pour s'amuser ou comprendre la physique. Au quotidien, votre gestion de projet ne devrait pas ressembler à un jeu de dominos géant où la moindre bourrasque risque de tout faire s'écrouler.
La bonne question n'est pas « que pouvons-nous ajouter ? », mais « que pouvons-nous retirer sans rien perdre ? ».
Simplifier avec FluidOps
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Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'une machine de Rube Goldberg ?
C'est un dispositif qui accomplit une tâche simple par une longue chaîne d'étapes inutilement compliquées. Le nom vient du dessinateur américain Rube Goldberg (1883-1970).
Pourquoi une longue chaîne d'étapes échoue-t-elle plus souvent ?
Parce que chaque étape doit réussir pour que la suivante s'enclenche : la probabilité de réussite globale est le produit de celles de chaque étape. À 99 % par étape, dix étapes réussissent environ 90 % du temps, cinquante étapes environ 61 %.
Qu'est-ce que la sur-ingénierie organisationnelle ?
C'est le fait d'ajouter des réunions, des validations, des intermédiaires ou des outils à un processus, au-delà de ce qui apporte de la valeur au résultat. Chaque ajout paraît raisonnable, c'est leur accumulation qui ralentit et fragilise le travail.
Comment simplifier un processus de travail ?
Dessinez le parcours réel d'une demande, repérez les étapes sans valeur directe pour le résultat, supprimez-en une à la fois et mesurez l'effet sur les délais et les erreurs. Centraliser les outils et automatiser les tâches répétitives réduit encore les risques de perte d'information.
Sources
- Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). People systematically overlook subtractive changes. Nature, 592, 258-261. doi:10.1038/s41586-021-03380-y
- Brooks, F. P. (1975). The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley.
- Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Free Press.
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters. Portfolio/Penguin.
- Gall, J. (1977). Systemantics: How Systems Really Work and How They Fail. Quadrangle/The New York Times Book Co.
- Joseph's Machines. À propos. josephsmachines.com/about
- Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168-181. doi:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Merriam-Webster. Rube Goldberg. merriam-webster.com
- Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. scrumguides.org
- UT Austin. Reliability (supplément ORMM, systèmes en série). utexas.edu
- Wikipédia. Rube Goldberg. en.wikipedia.org/wiki/Rube_Goldberg
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Simon & Schuster.