Índice
- Rube Goldberg: un ingeniero que se burlaba de la complicación
- La matemática de la cadena frágil
- De la sátira a la sobreingeniería organizativa
- Lo que estas máquinas nos enseñan sobre la agilidad
- ¿Cómo evitar el efecto «Rube Goldberg» en tu organización?
- En conclusión: simplificar es un arte
- Simplificar con FluidOps
- Preguntas frecuentes
Rube Goldberg: un ingeniero que se burlaba de la complicación
En 1931, el dibujante estadounidense Rube Goldberg publicó la «servilleta automática» del profesor Butts: al levantar una cuchara se tira de una cuerda, una galleta sale hacia un pájaro, una percha se inclina, caen semillas, se enciende un mechero, despega un cohete… hasta que un péndulo limpia por fin la boca del comensal. Una larga cadena de pasos para un gesto de un segundo.
Reuben Lucius Goldberg (1883-1970) estudió ingeniería en la Universidad de California en Berkeley antes de convertirse en dibujante de prensa, y ganó en 1948 el premio Pulitzer por una viñeta política. Su nombre entró en el diccionario: una «máquina de Rube Goldberg» es un dispositivo que realiza una tarea sencilla por medios innecesariamente complicados.
Hoy, creadores como Joseph Herscher (el canal Joseph's Machines) han hecho de ello un género propio en internet. Es fascinante de ver. Lo es menos cuando se reconoce el mismo patrón en la propia organización: una solicitud simple que atraviesa diez pasos antes de resolverse.
La matemática de la cadena frágil
En una máquina de Rube Goldberg, cada paso debe funcionar para que se active el siguiente. En ingeniería de fiabilidad se habla de «sistema en serie»: la probabilidad de que el conjunto funcione es el producto de las probabilidades de éxito de cada elemento, siempre que los pasos sean independientes (UT Austin, s. f.).
El cálculo es implacable, incluso con pasos muy fiables:
| Pasos encadenados | Fiabilidad de cada paso: 95 % | Fiabilidad de cada paso: 99 % |
|---|---|---|
| 3 | 86 % | 97 % |
| 10 | 60 % | 90 % |
| 20 | 36 % | 82 % |
| 50 | 8 % | 61 % |
Con un 99 % de fiabilidad por paso, una cadena de diez pasos sale bien nueve veces de cada diez, y una de cincuenta pasos apenas seis de cada diez. En un proyecto, un «paso» es un traspaso, una validación, una reintroducción de datos, un cambio de herramienta. Tres mecanismos lo agravan:
- La pérdida de información. Cuantas más personas intervienen, más canales de comunicación hay: su número crece como n(n-1)/2, es decir, 10 canales para 5 personas, 45 para 10 y 190 para 20 (Brooks, 1975). Cada canal es una ocasión de deformar el mensaje.
- El efecto de tolerancia. Igual que una ficha de dominó torcida hace fallar toda la cadena, un entregable mal definido al principio se paga en cascada: cada paso siguiente hereda el error y lo traslada al calendario.
- La acumulación de herramientas. Saltar de una tarea, una aplicación o un hilo de mensajes a otro deja parte de la atención pegada a lo que se acaba de dejar, lo que Sophie Leroy llama «residuo de atención» (Leroy, 2009). Una hoja de cálculo obsoleta, tres mensajerías y correos perdidos forman un sistema ultrafrágil.
De la sátira a la sobreingeniería organizativa
Goldberg parodiaba el entusiasmo de su época por la máquina: el ser humano, pensaba, tiene una tendencia natural a inventar soluciones exageradamente complicadas para problemas sencillos. Esa tendencia sigue viva en las empresas.
Tomemos una solicitud corriente: validar un diseño. Acaba exigiendo cuatro reuniones, doce correos, tres idas y vueltas y el visto bueno de cinco departamentos. Ningún paso, por separado, es absurdo: uno tranquiliza, otro controla, un tercero informa. Lo absurdo es la suma.
¿Por qué no se elimina? Una serie de experimentos publicados en Nature muestra que tendemos a buscar soluciones añadiendo elementos y a pasar por alto la opción de quitarlos (Adams et al., 2021). Añadir es un reflejo; suprimir exige una decisión y, por tanto, un riesgo asumido.
El Lean management tiene un nombre para esto: el «sobreprocesamiento», hacer más de lo que el cliente espera, al que se suman las esperas entre pasos (Ohno, 1988; Womack y Jones, 1996).
Lo que estas máquinas nos enseñan sobre la agilidad
Los ingenieros que construyen estas máquinas deben domar el caos, y sus métodos coinciden con los de una buena gestión de proyectos:
| En la máquina de Rube Goldberg | En la gestión de proyectos |
|---|---|
| Pensar del final al principio: se parte del efecto final y se remonta la cadena. | Definir el entregable final (objetivos y resultados clave) antes de dividir las tareas (Covey, 1989; Doerr, 2018). |
| Probar módulo a módulo: cada sección se ajusta antes de conectarla. | Validar de forma continua, con sprints cortos e hitos, en lugar de esperar a la entrega final (Schwaber y Sutherland, 2020). |
| Eliminar los pasos superfluos: cada pieza de menos es una avería de menos. | Detectar y eliminar cuellos de botella y desperdicios (Lean). |
| Partir de lo que funciona: se añade un paso a una cadena que ya funciona. | Un sistema complejo que funciona procede siempre de un sistema simple que funcionaba (ley de Gall, 1977). |
Para probar módulo a módulo, nada como tareas cortas y bien definidas: consulta por qué dividir las tareas impulsa la productividad.
¿Cómo evitar el efecto «Rube Goldberg» en tu organización?
Bastan tres reglas para mantener fluidos los flujos de trabajo:
- Buscar la sobriedad operativa. Si un paso no aporta valor directo al resultado final, elimínalo o fúndelo con el anterior.
- Centralizar los flujos. Reduce el número de intermediarios y de herramientas dispersas para limitar las pérdidas de información y los cambios de contexto.
- Automatizar lo que deba automatizarse. Reserva la complejidad para la creación y la reflexión, no para la ejecución de tareas repetitivas.
Para pasar a la acción, basta una auditoría de treinta minutos:
- Elige una solicitud recurrente (validar un diseño, tramitar un pedido, dar de alta a un cliente).
- Dibuja su recorrido real, de la solicitud a la entrega, con cada traspaso.
- Marca los pasos que no aportan valor al cliente ni al resultado.
- Elimina uno esta semana y mide después el plazo y los errores.
- Repite con el siguiente paso: se simplifica con pequeñas sustracciones, no con una reforma total.
Un tablero Kanban ayuda a hacer visible ese recorrido: se ve dónde se acumulan las solicitudes y qué columna sobra.
En conclusión: simplificar es un arte
Construir una máquina de Rube Goldberg es un ejercicio fascinante para divertirse o entender la física. En el día a día, tu gestión de proyectos no debería parecerse a un dominó gigante en el que la menor ráfaga amenaza con derribarlo todo.
La buena pregunta no es «¿qué podemos añadir?», sino «¿qué podemos quitar sin perder nada?».
Simplificar con FluidOps
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El plan gratuito cuesta 0 € al mes, el plan Individual 12 € al mes o 120 € al año, y el plan Empresa parte de 12 € por puesto y mes con facturación anual. Los detalles están en la página de precios.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una máquina de Rube Goldberg?
Es un dispositivo que realiza una tarea sencilla mediante una larga cadena de pasos innecesariamente complicados. El nombre viene del dibujante estadounidense Rube Goldberg (1883-1970).
¿Por qué una cadena larga de pasos falla más a menudo?
Porque cada paso debe salir bien para que arranque el siguiente: la probabilidad global de éxito es el producto de la de cada paso. Con un 99 % por paso, diez pasos salen bien cerca del 90 % de las veces; cincuenta pasos, cerca del 61 %.
¿Qué es la sobreingeniería organizativa?
Es añadir reuniones, validaciones, intermediarios o herramientas a un proceso más allá de lo que aporta valor al resultado. Cada añadido parece razonable; es su acumulación lo que ralentiza y fragiliza el trabajo.
¿Cómo se simplifica un proceso de trabajo?
Dibuja el recorrido real de una solicitud, localiza los pasos sin valor directo para el resultado, elimina uno cada vez y mide el efecto en plazos y errores. Centralizar las herramientas y automatizar las tareas repetitivas reduce aún más el riesgo de perder información.
Fuentes
- Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). People systematically overlook subtractive changes. Nature, 592, 258-261. doi:10.1038/s41586-021-03380-y
- Brooks, F. P. (1975). The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley.
- Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Free Press.
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters. Portfolio/Penguin.
- Gall, J. (1977). Systemantics: How Systems Really Work and How They Fail. Quadrangle/The New York Times Book Co.
- Joseph's Machines. About. josephsmachines.com/about
- Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168-181. doi:10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- Merriam-Webster. Rube Goldberg. merriam-webster.com
- Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. scrumguides.org
- UT Austin. Reliability (suplemento ORMM, sistemas en serie). utexas.edu
- Wikipedia. Rube Goldberg. en.wikipedia.org/wiki/Rube_Goldberg
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Simon & Schuster.